کد مطلب: 23010
Share/Save/Bookmark
سخان مدیر نوکیا

استفان الوپ:‌ سهل‌انگاری کردیم

 
شنبه ۷ مرداد ۱۳۹۱ ساعت ۱۳:۰۵
 
ایتنا- زمانی که موتورولا گوشی‌های تاشو خودش را به بازار ایالات متحده معرفی کرد، ما به خاطر نداشتن چنین گوشی‌هایی سهم قابل توجهی از این بازار را از دست دادیم.
استفان الوپ:‌ سهل‌انگاری کردیم


ندا لهردی - «استفان الوپ» سکان مدیریت شرکت نوکیا به‌عنوان بزرگ‌ترین شرکت تولیدکننده گوشی‌های موبایل جهان را در اواخر سال ۲۰۱۰ به عهده گرفت؛ درست زمانی که حضور این شرکت در بازار جهانی گوشی‌های موبایل به تدریج در حال کمرنگ‌تر شدن بود.
با این حال حضور وی در این شرکت هم به روندهای کاهش قیمت سهام و افت فروش پایان نداده است.

ادامه وضعیت بحرانی برای یکی از غول‌های بازار موبایل بهانه‌ای شد تا وال استریت ژورنال با استفان الوپ درباره بعضی از فرصت‌هایی که نوکیا در سال‌های اخیر از دست داده به گفت‌وگو بنشيند.


مدیرعامل ۴۸ ساله نوکیا در این مصاحبه درباره مشکلاتی که از زمان ورودش به این شرکت فنلاندی با آنها مواجه شده، صحبت کرده است.
او درباره تصور اولیه‌اش از نوکیا صحبت می‌کند و اینکه فکر می‌کرده اگر این شرکت تمرکز بیشتری برای پیدا کردن نوآوری‌های کلیدی و موفق در بازار داشته باشد، می‌تواند جایگاه بهتری هم در بازار به‌دست بیاورد.

او می‌گوید از زمانی که وارد شرکت نوکیا شد، به ارائه تکنولوژی‌های داغ در بازار مانند گوشی‌های PureView Camera ترغیب شد.
این در حالی بود که او باید برای پروژه‌های بزرگ دیگری هم تصمیم‌گیری می‌کرد و همچنین تصمیماتی هم در جهت کاهش هزینه‌های اضافی این شرکت مانند طرح دو سیستم‌عامل در یک خانه بگیرد.



• می‌توانید کمی درباره این صحبت کنید که احساستان در زمان ورود به نوکیا چه بود و حالا بعد از آنکه شاهد شکست خوردن بعضی از نوآوری‌های کلیدی این شرکت بودید، چه احساسی دارید؟
نوکیا معرف چشم‌اندازی از یک جواهر صیقل داده نشده بود. من به محض ورودم به این شرکت دیدم که در آزمایشگاه‌هایش چه می‌گذرد، روند رشد نوآوری در آن چگونه است، هزینه‌هایی که برای پروژه‌های تحقیق و توسعه صرف می‌شود چقدر بازگشت دارد و چه تلاش‌هایی برای تولید ارائه محصولات با نوآوری‌های کلیدی این شرکت انجام می‌شود؛ اما این تلاش‌ها آن‌طور که انتظار می‌رفت به نتیجه نرسیدند. البته ما در زمینه در اختیار داشتن حقوق انحصاری و ثبت اختراع موفق بودیم و به این موضوع افتخار می‌کنیم، اما این موضوع به تنهایی نمی‌تواند برای یک شرکت درآمدزا باشد. این حق ثبت اختراعات باید در محصولات خودشان را نشان دهند تا به عنوان وجوه تمایز این محصولات عمل کنند و به حساب بیایند.

• می‌توانید چند مثال خاص و مشخص بزنید؟
وقتی به صورت دقیق به تلاش‌های انجام شده و چالش‌هایی که پشت سر گذاشته‌ایم نگاه کنید، خواهید دید که بیشتر این گرفتاری‌ها به زمان استفاده ما از سیستم‌عامل سیمبین برمی‌گردد.
من همیشه درباره این موضوع یک اصطلاح دارم و می‌گویم «سیمبین مومی چسبناک».
در واقع استفاده از موم در بعضی سازه‌ها مرسوم است؛ اما در بعضی مواقع شما باید برای بهبود یا ادامه و موفقت آن کاری بکنید.
سیمبین بعد از سال‌ها سرمایه‌گذاری و سودآوری خوب، در چنین شرایطی قرار گرفت. با این حال این سیستم‌عامل به یکی از دلایل اصلی عدم موفقیت ما در اجرای سریع بعضی از برنامه‌ها و طرح‌هایمان تبدیل شد.

• چه تغییراتی در زمان مدیریت شما در نوکیا اتفاق افتادند؟
یک مثال واضح می‌آورم که کاملا مشهود است؛ تکنولوژی تصویری PureView (به‌کار بردن قدرتمندترین دوربین عکاسی تاریخ در گوشی‌های موبایل). این تکنولوژی بود که من تنها برای معرفی آن در نوکیا هفته‌ها زحمت کشیدم و به نظرم یک تحول بزرگ بود و عالی کار می‌کرد. اما این تکنولوژی در پیچیدگی‌های آزمایشگاهی مانده بود و باید چهار یا پنج سال قبل از زمان معرفی‌اش، رونمایی می‌شد. این یک مثال است. به نظر من اگر چنین تکنولوژی‌هایی چندین سال قبل معرفی و عرضه می‌شدند، نوکیا شانس بیشتری برای اختصاص بخش خاصی از بازار به خودش داشت.

• چیزهای بیشتر و با اهمیت‌تری از حق ثبت اختراعات برای ارزش آفرینی در شرکت نوکیا وجود داشته است. می‌توانید کمی درباره این موضوع دقیق‌تر توضیح بدهید؟
کافیست به یک گوشی آیفون نگاه کنید. وقتی شما کیبورد دیجیتالی آن را لمس می‌کنید، به خوبی می‌دانید که حروف چطور و تا چه اندازه بزرگ‌تر نمایش داده می‌شوند و به این ترتیب مطمئن می‌شوید که حروف درست را انتخاب کرده و لمس کرده‌اید. این نوآوری و ابداع نوکیا است. این چیزی است که نوکیا طراحی کرد و حق اختراعش را به نام خودش ثبت کرد، اما این نوآوری سال‌های سال در محصولات نوکیا به‌کار برده نشد و شرکت اپل به راحتی از آن در محصولاتش استفاده کرد و بهره برد.
مثال‌های زیاد دیگری از این دست وجود دارند؛ نوآوری‌هایی که نوکیا برای آنها سرمایه‌گذاری کرده بود، حق اختراع آنها را به ثبت رسانده بود؛ اما به خاطر مانعی که سیمبین ایجاد کرد، هرگز نتوانست به موقع و به سرعت رقبای دیگر از آنها در محصولاتش استفاده کند.

• نوکیا هزینه‌ای تا پنج برابر بیشتر از شرکت اپل برای پروژه‌های تحقیق و توسعه صرف کرده است. آیا فکر نمی‌کنید که صرف این هزینه زیاد برای R&D برای شرکت شما مشکل ایجاد کرد؟
قبل از هر چیز سرمایه‌گذاری در بخش تحقیق و توسعه در تولید محصولات هر شرکت یک امر اساسی و پایه است و به این ترتیب یک عنصر حیاتی برای ادامه روند کار هر شرکت به حساب می‌آید. آنچه من بیشتر روی آن تمرکز کرده‌ام، بهبود و تصحیح شیوه سرمایه‌گذاری ما در پروژه‌های تحقیق و توسعه بوده است. به عنوان مثال همین گوشی‌های سیمبین تا قبل از عرضه رسمی به بازار، بیش از دو سال روی آنها کار شده بود. مثال دیگر محصولات لومیا هستند، شما اولین گوشی لومیا را شش ماه بعد از امضای قرارداد ما با مایکروسافت در بازار دیدید.

• شما بارها راه‌هایی برای ارتباط بیشتر با مایکروسافت پیدا کرده‌اید تا شاید مدل تجاری آنها را دنبال کنید. آیا این کار تجارت نوکیا را دچار پیچیدگی کرد یا به آن قدرت بخشید؟
ارتباطی که ما به صورت عمدی با مایکروسافت برقرار کردیم برای ورود به یک همکاری استراتژیک بوده است. هر دو ما متوجه شدیم که این یک وابستگی قوی برای هر دو ما است. این همکاری یک فضای موثر را برای هر دو طرف ایجاد می‌کند. کارهایی است که ما برای انجام آنها به حمایت مایکروسافت نیاز داریم.
ما به خاطر استفاده از ویندوز فون، قراردادهای همکاری دو جانبه با آنها داریم. آنها هم قرارداد همکاری سفت و سختی با ما برای استفاده از نوکیا به عنوان شریک اصلی در زمینه دستگاه‌های موبایل، دارند. علاوه بر اینها، مایکروسافت به خاطر سرویس‌های مبتنی بر مکان، وابستگی زیادی به ما دارد.

• نوکیا معمولا تمام صنعت گوشی‌های موبایل را تعریف و معنا می‌کند. نوکیا ابداع می‌کرد و افراد آن را دنبال می‌کردند؛ چیزی که دیگر وجود ندارد. آیا شما با این موضوع موافقید و اگر این‌طور است چطور این موضوع روند رشد شرکت را تغییر می‌دهد؟
شما دقیقا یکی از اساسی‌ترین چالش‌هایی را که از زمان پیوستن من به نوکیا در آن وجود دارد، شناسایی کردید. هر شرکتی معتقد است که نیازهای مشتریان یا یک صنعت را تعریف می‌کند. اما این دستور همیشه هم درست از آب در نمی‌آید و در نهایت مشتریان می‌توانند چیزی را که خودشان ترجیح می‌دهند، بخرند.
یکی از تغییراتی که من در نوکیا ایجاد کردم پذیرش چیزی به نام «طرز فکر رقیب» بود. همیشه گفته‌ام که باید یاد بگیریم که چطور باید بجنگیم و راه خودمان را از میان مشکلات پیدا کنیم. ما باید به مشتریانمان گوش کنیم و در نهایت چیزی را به آنها ارائه کنیم که به آن نیاز دارند و همچنین خلاقیت و دیدگاه خودمان را هم به آن اضافه کنیم. ما باید روی این موضوع تمرکز بیشتری داشته باشیم.
به تاریخ نگاه کنید. زمانی که شرکت موتورولا گوشی‌های تاشو خودش را به بازار ایالات متحده معرفی کرد، ما به خاطر نداشتن چنین گوشی‌هایی سهم قابل توجهی از این بازار را از دست دادیم. این اتفاق باز هم برای ما تکرار شد. ما سال‌های زیادی به تقاضای چشمگیر کاربران هندی برای گوشی‌های دوسیم‌کارته توجهی نکردیم، هیچ اقدامی برای گوشی‌های لمسی انجام ندادیم...
به عقیده من اگر ما این سهل‌انگاری‌ها را انجام نمی‌دادیم، این وضع پیش نمی‌آمد.