ایتنا - در بررسی مرکز تحقیقاتی گارتنر مشخص شد 41 درصد سازمان‌ها هر دو بخش IT و کسب و کار را به صورت همزمان برای مدیریت پروژه BPM دخیل می‌کنند.

واحد IT یا دیگر واحدهای سازمان؛ کدام بخش پروژه BPM را بهتر مدیریت می‌کند؟
مدیریت فرایند کسب‌ وکار (BPM) یک ایده کارآمد سازمانی محسوب می‌شود که جذابیت‌های فراوانی دارد؛ اما در مورد اینکه ازبین دیگر واحدهای سازمان و واحد IT، چه کسی مالک فرایندهای ساخته‌شده BPM است، هنوز اختلاف‌نظرهای فراوانی بین سازمان‌ها وجود دارد.


به گزارش ایتنا از فراگستر، "برایان وود" یکی از مدیران طرح BPM که هم‌اکنون در رشته مدیریت IT در دانشگاه فناوری سیدنی مشغول به تدریس است توضیح داد که بزرگ‌ترین موانع در زمینه اجرای پروژه‌های فرآیند کسب و کار، به مدیران عملیاتی در سازمان‌ها مربوط می‌شود.
او گفت: «بسیاری از مدیران عملیاتی سازمان‌ها، توانایی زیادی بعهده‌ دارند تا مشخص کنند که کسب‌ و کار آنها تنها منبع تخصصی برای فرآیند سازمانی محسوب می‌شود یا آنکه گزارش‌های مربوط به کنترل‌های صورت گرفته از جانب آنها نیز میتواند در این زمینه اعتبار داشته باشد. باید توجه داشت که مدیریت فرایند کسب و کار می‌تواند هر دو منبع یادشده را دراختیار بگیرد.»

این تصور چندان جامع به نظر نمی‌رسد که بگوییم BPM باید یک فرآیند همکاری‌ سازمانی باشد؛ اما تحقیقاتی که توسط دو مرکز Forrester و Gartner انجام‌شده است این مسئله را تائید میکند که در بسیاری از موارد، سازمانها در جریان بکارگیری ابزارهای مدیریت فرایند، هر دو بخش IT و دیگر واحدهای سازمان خود را بکار گرفته‌اند.

مرکز تحقیقاتی گارتنر روی شرکت‌کنندگانی که در کنفرانس جهانی BPM حضور داشتند مطالعه‌ای را انجام داد و در پایان مشخص شد نزدیک به نیمی از شرکت‌کنندگان در شرکتهایی مشغول بکار بودند که درآمد آنها بیش از یک میلیارد دلار بود و مشخص شد پروژه‌های BPM در این سازمانها تقریباً با نرخ مشابهی توسط مرکز IT یا کسب‌وکار مدیریت‌ شده است.
طبق گزارش منتشرشده از سوی همین مرکز، ۲۹ درصد شرکت‌کنندگان اعلام کردند که شرکت آنها مدیریت پروژه BPM را به مرکز IT سپرده است و ۲۶ درصد هم توضیح دادند که مدیریت این پروژه‌ها را کسب‌وکار در اختیار دارد. همچنین ۴۱ درصد شرکت‌کنندگان اظهار داشتند که دو بخش مذکور بصورت همزمان این پروژه‌ها را مدیریت می‌کنند. مرکز تحقیقاتی Forrester نیز در مطالعه مجزا در مورد بودجه‌ اختصاص‌یافته به پروژه BPM و مسئولیت‌های سازمان در قبال آن تحقیقاتی را انجام داد.

“کلای ریچاردسون” ۲ از تحلیلگران این مرکز تحقیقاتی گفت: «مطالعه ما در شرایطی به پایان رسید که بسیاری از سازمان‌ها مدیریت پروژه مدیریت فرایند را بصورت همزمان در اختیار بخش‌های IT و کسب‌وکار قرار داده بودند.»

چه کسی باید مسئول طرح‌‌های BPM باشد؟
با توجه به اینکه مدیریت فرایند کسب و کار یک رویکرد مبتنی بر مدل محسوب می‌شود، معمولاً در ابتدا، واحد IT سازمان، بر رویکرد BPM تمرکز می‌کند و به گفته “میشل کانتارا” ۳ از محققان ارشد مرکز گارتنر، در برخی مواقع، مسئول تحلیل‌های کسب و کار، مدیریت BPM را در دست می‌گیرد.
اما باید توجه داشت که قوی‌ترین طرحهای BPM می‌بایست در طول عملیات سازمان به اجرا گذاشته شود، زیرا BPM بگونه‌ای تعریف‌ شده است که می‌تواند شکاف میان عملکردهای مختلف را از میان بردارد. البته، شناسایی سانسورسازی‌های صورت گرفته در کسب و کار نیز عملیات دشواری محسوب می‌شود که BPM آنرا نیز انجام می‌دهد.

کانتارا گفت: «بطور اساسی یک کسب و کار نیازمند آن است که فعالیت‌های خود را در سایه BPM جلو ببرد. در این راستا می‌توان پیدا کردن یک مدیر اجرایی ارشد که پذیرای ایده‌های جدید باشد را، توصیه کرد که البته این اتفاق در برخی مواقع با مشکلاتی مواجه می‌شود و این همان نقطه‌ای است که شما باید با انتخاب مدیر مناسب برای فرآیندهای کسب و کار، فعالیت خود را آغاز کنید.»

ریچاردسون براین باور است که در فرآیند اجرای ابزارهای BPM، «عامل تغییر» مهمترین نقش را بعهده دارد. این عامل تغییر می‌تواند شخصی باشد که در دیگر واحدهای سازمان یا واحد IT مشغول به فعالیت است. این افراد می‌توانند رهبران اصلی یک تغییر و انتقال فعالیتها در فرآیند سازمانی محسوب شوند. او توضیح داد: «این شخص مسئولیت کشف فرصتهای فرآیند کاری و اجرای آنها در سراسر سازمان را دارد.»

پس از این، سازمانها می‌بایست فرآیند آموزش را دنبال کنند و طی آن فردی که مفهوم ابزارهای IT را می‌داند و در بعضی موارد، تخصص فرایندی مثل TQM یا six sigma را دارد، این دانش را در اختیار دیگران هم بگذارد. ریچاردسون در این خصوص توضیح داد: «نکته کلیدی این است که آنها تعادل را در توانمندی‌های فنی و تجاری برقرار می‌کنند.»

پس از این نوبت به «تحلیلگران فرایند» می‌رسد. افرادی که واقعاً مفهوم فرایند را متوجه می‌شوند و می‌توانند کسب‌وکار را با حوزه‌ای از فرایند در سطحی پایین‌تر ارتباط دهند و در بعضی از موارد می‌توانند پروژه‌های بهبود فرایند استخراج کنند. ریچاردسون می‌گوید که این نقش از دل دستگاه‌های تحلیلی سنتی سازمان بیرون می‌آید. او در این خصوص توضیح داد: «یک تحلیلگر فرایند باید قادر به تعریف راه‌حل فرایند باشد و همه موارد را پیرامون معیارها و شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) شکل دهد.»
به گفته او، دو نقش دیگر نیز وجود دارد که باید در جریان استقرار پروژه BPM مورد توجه قرار بگیرد. یکی از آن‌ها «تحلیلگر کسب‌وکار» است که معمولاً در همین نقش در سازمان مشغول به کار می‌باشد. ریچاردسون در این خصوص گفت: «این افراد کسانی هستند که می‌توانند بر الزامات و مستندات سازمان تمرکز داشته باشند.» نقش آخری که در این زمینه مورد توجه قرار می‌گیرد «اپراتور یا مدیر» برای سیستم‌های IT است. «این افراد مسئولیت تنظیمات زیرساخت‌ها، پیکربندی، تعمیر و نگهداری از نرم‌افزارها را بر عهده دارند و در برخی موارد راهکارهای جدید ارائه می‌دهند.» ریچاردسون اظهار داشت: «بسیار دشوار است که یک برنامه BPM موفق بدون افراد کارآمد در نقش‌های مذکور به اجرا برسد.»

شخصی که مدیریت پروژه‌های BPM را بر عهده می‌گیرد، معمولاً برحسب میزان پیچیدگی سیستم تصمیمات خود را اتخاذ می‌کند. ریچاردسون برای سطح پایین‌تر این جریان به سطح «نابالغ» اشاره کرده است که طی آن سازمان‌ها در نقطه آغاز استقرار سیستم‌های BPM قرارگرفته‌اند یا BPM در مسیرهای ابتدایی برای سازمان اجرا می‌شود و در عمل به فرآیندهای IT یا توسعه ابزارها کمک می‌کند.

دومین سطح با نام «مشتاق» شناخته می‌شود و کسب‌وکارهایی را در برمی‌گیرد که بر استفاده از BPM در جریان نوآوری‌‌ها، انتقال فرآیندها و ارتقاء کلی سازمان تأکید دارند. در این کسب‌وکارها معمولاً یک گروه مرکزی متمرکز بر BPM موجود است که زیر نظر مرکز IT سازمان شکل‌گرفته است یا اینکه ساختار فعالیت مستقلی دارد و در آن انواع تخصص‌ها دیده می‌شود.
بخش آخر در این زمینه با نام «بالغ» شناخته می‌شود و سازمان‌هایی در آن طبقه‌بندی می‌شوند که با روش‌های ویژه فرآیندهای کسب‌وکار ازجمله Six Sigma خود را وفق داده‌اند و فعالیت‌های خود مبتنی بر این روش‌های ویژه تعریف می‌کنند.

به انجام رساندن –بهترین نمونه BPM
نکته اصلی در این زمینه پیدا کردن یک حامی اجرایی است که بتواند این مسئله را متوجه شود که تمام تصمیمات او می‌بایست بهینه‌سازی فرآیندهای سازمانی را باعث شود و به گفته کانتارا، خروجی آن فقط روی یک عملکرد تأثیر نگذارد. این نکته زمانی اهمیت پیدا می‌کند که چندین نفر دریک سازمان بخواهند فرآیند ویژه‌ای را با یکدیگر به اشتراک بگذارند. بعنوان مثال، اگر یک مدیر اجرایی مسئول فرآیند فروش شبانه‌روزی (۲۴*۷) به مشتریان آمریکایی باشد، نیاز به اتخاذ تصمیماتی دارد که به بهبود شرایط فروش کالا در بازار جهانی یا دیگر مناطق نیز بیانجامد.

مثال دیگر در این زمینه مربوط به فرآیندی می‌شود که عملیات مختلفی را دربرمی‌گیرد. بعنوان نمونه، اگر میزان فروش محصولات مبتنی بر تعداد واحدها و درآمد حاصل از آنها مورد سنجش قرار می‌گیرد اما خط توزیع با کالاهایی بسته میشود که درحال فروش نیستند، بدیهی است که در این حالت برخی جوانب این فرآیند قابل‌ مشاهده نیستند. کانتارا می‌گوید: «این همان جایی است که شما به تدارکات مربوط به بخش فروش و توزیع محصولات نیاز خواهید داشت. شخصی که مسئولیت این بخش را برعهده دارد، باید تصمیمی بگیرد که نه‌ تنها فروش را به حداکثر برساند، بلکه باعث افزایش درآمد هم شود. برای این کار باید به شکاف‌های عملکردی متفاوت افراد در سازمان توجه کرد.»

علاوه بر شناسایی حامی اجرایی مناسب، حامیان BPM نیز می‌توانند در تضمین موفقیت این سیستم نقش مؤثری بر عهده داشته باشند. او توضیح داد: «زمانی که به موفقیت‌های کمی دست‌یافته‌اید و حامیان به این باور رسیده‌اند که ارتقاء فرآیندها روش بهتری محسوب می‌شود، در این نقطه شما استدلال‌هایی را پیش روی خود دارید که می‌توانید آنها را به کمیته راهبردی اجرایی انتقال دهید تا تصمیمات لازم برای افزایش سرمایه‌گذاری‌ها در این زمینه صورت گیرد». گارتنر (Gartner) در این شرایط توصیه می‌کند که شرکت‌‌ها یک مرکز تعیین صلاحیت فرآیندهای سازمانی تأسیس کنند و افراد حاضر در آن بالاترین مهارت‌های مرتبط با BPM را داشته باشند.

یکی از مواردی که باعث می‌شود BPM برای سازمان بسیار ارزشمند باشد این است که وقتی یک کسب‌وکار فرآیندی را برای اجرا به یک نرم‌افزار سازمانی می‌سپارد، ممکن است مراحلی که در طول فرایند اتفاق می‌افتد قابل‌مشاهده نباشند و در این جریان ممکن است مدیران کسب‌وکار ممکن است این درک بصری را نداشته باشند که چه اتفاقاتی در حال انجام شدن است. کانتارا (Cantara) در این خصوص می‌گوید: «ایده اصلی در مورد استقرار BPM این است که برای افراد یک مدل بصری ارائه می‌دهد که با فرآیندهای در حال اجرا تناسب دارد و جزئیات مربوطه را شامل می‌شود. مدلی که برای برنامه ریزان استراتژی ارائه می‌شود با مدلی که برای توسعه‌دهندگان و مسئولان معماری‌های سازمانی ارائه می‌شود، متفاوت است و مانند دیدهای متفاوت به یک پایگاه داده می‌ماند.»