مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار(BPR)، به معنای تفکر مجدد، بازطراحی رادیکالی (اساسی) فرآیندهای کسب و کار، جهت بهبود چشمگیر بر اساس شاخص های کلیدی عملکرد (هزینه، کیفیت و سرعت و ...) است.
ایده بازمهندسی فرآیند عبارت است از: کسب و کار مؤثرتر و کارآمدتر، انعطاف پذیری و پاسخگویی بیشتر سازمان‌ها برای سهام‌داران، مشتریان و کارمندان سازمان.
به خدمت گرفتن ساختار سازمانی برای تسهیل گردش کار به شکل ناب‌تر (Leaner) و مناسب‌تر (Fitter) و در نهایت تولید و خدمت رسانی بهتر سازمان‌هاست.
(شیوه ساخت Lean، اصول بهبود مداوم بر پایه "حذف زواید" (عوامل اتلاف هزینه و زمان ) فرآیند است.)
جنبش BPR با انتشار عمومی دو مقاله در سال ۱۹۹۰ شکل گرفت. Thomas H.DavenPort و James R.Short در این مقالات اظهار داشتند که طراحی مجدد فرآیند و استفاده از IT می‌تواند سازمان‌ها را متحول و فرآیندهای کسب و کار را به طرز چشمگیری بهینه‌سازی کند.
آنها BPR را "تحلیل و طراحی گردش کار و فرآیندها درون و میان سازمان‌ها" تعریف کردند و ترکیب IT و طراحی مجدد کسب و کار را به این شیوه، مهندسی صنایع جدید لقب دادند.
متودولوژی ۵ مرحله ای Davenport وShort ، برای BPR نسخه اولیه به شکل زیر تعریف شده بود:
مراحل BPR اولیه
گام اول: تعیین دیدگاه کسب و کار و اهداف فرآیندی
این متدولوژی با وضع چشم انداز و اهداف فرایند آغاز می‌شود. به عبارت دیگر، به جای تمرکز بر فعالیت‌ها و وظایف، به منظور حذف گلوگاه‌های فرایند (آنگونه که در متدولوژی‌های بهبود قبلی اتفاق می افتاد) بایستی باز طراحی بر روی کل فرایند انجام شود، تا چشم‌انداز و اهداف فرایند محقق گردد.
گام دوم: شناسایی فرایندهای است که لازم است باز طراحی گردند
این مرحله شبیه به مرحله تحلیل پارتو (Pareto) در متدولوژی TQM است. به جای بازطراحی تمام فرآیندها، تنها فرآیندهای کلیدی و مؤثر، طراحی مجدد می‌شوند.
گام سوم: درک و سنجش فرآیندهای موجود
مرحله سوم، شامل درک و سنجش فرآیندهای موجود، به منظور مشخص نمودن عارضه‌های آنها می‌باشد. این تشخیص، با هدف " تعیین مقیاسی برای سنجش بهبودهای آتی" صورت می‌پذیرد.
گام چهارم: تشخیص نقش IT
این مرحله تلاش برای تشخیص نقش IT در طراحی مجدد فرآیندهاست، بنیانگذاران BPR اعتقاد داشتند با اهرم IT، می‌توان انتخاب‌هایی برای ساخت فرآیندهای طراحی مجدد داشت.
گام پنجم: پیاده‌سازی نسخه آزمایشی
در این مرحله، یک نسخه آزمایشی از فرآیند پیاده‌سازی می‌شود. این نسخه آزمایشی بیش از برنامه‌های کاربردی IT، در سازمان‌های کسب و کار توسعه پیدا می‌کند و به عنوان پایه جهت بهبود تکرارشونده، پیش از پیاده‌سازی کامل مورد استفاده قرار می‌گیرد.
Radical BPR
همزمان با نشر ایده‌های Davenport و Short درباره طراحی مجدد فرآیند کسب و کار،Michael Hammer مفهوم BPR رادیکال (بنیادی) را تعریف کرد.
Hammer ادعا کرد که تلاش‌های گذشته در راستای خودکارسازی و نظام‌مند نمودن فرایندها، بهره‌وری و عملکرد را به میزان قابل ملاحظه‌ای افزایش نداده است، چرا که سازمان‌ها "خودکارسازی فرایندهای موجود" را بر استفاده بهینه از کامپیوتر، مقدم می‌دانند.
به همین دلیل، این نوع خودکارسازی، منجر به از میان برداشتن محدودیت‌های موجود در فرایند نمی‌گردد.
او معتقد بود: برای پیشرفت‌های بزرگ در سازمان‌ها و بهره‌مندی از مزایای کامپیوتر، شرکت‌ها نیازمند انجام تغییرات بنیادین در فرایندهای کسب و کار خود هستند.
تلاش در راستای بازمهندسی لازم است که به صورت فراگیر و گسترده انجام شود. این تلاش‌ها باید مافوق مرزهای وظیفه‌ای انجام گردد و فناوری اطلاعات را به منظور توانمند نمودن فرایندهای حاصل از این تلاش‌ها به کار گیرد.
Hammer و James Champy در کتاب خود، نظریه Adam Smith (تک‌وظیفه‌ای بودن کارکنان برای بالاتر رفتن مهارت‌ها و شیوه وظیفه‌ای سلسله مراتبی سازمانی) را رد کردند.
ایده آنها به طور خلاصه این بود که دوره اقتصاد متفاوت پسا مدرن آغاز شده و تغییر برای همگامی با آن ضروری است.
در این دوره بالاترین جایگاه از آن مشتری است، رقابت‌ها شدیدتر و تغییرات دائم برای هدایت کسب و کار امری بدیهی ست.
بنیانگذاران BPR اولیه اعتقاد داشتند برای رقابت در اقتصاد جدید و مشتری‌مدار، جایگزینی بهبود مستمر با طراحی مجدد و ایجاد روش‌های جدید در اجرای وظایف و فرآیندهای کسب و کار ضروری است.
اصول اجرای BPR نسخه اولیه Hammer و Champy
-سازمان‌دهی کارکنان بر مبنای فرآیندها جایگزین سازمان‌دهی بر مبنای وظایف شود.
-کارکنان به جای انجام یک وظیفه، برای انجام تمام وظایف یک فرآیند آموزش ببینند.
-در هر فرآیند، یک نقش "صاحب فرآیند" ایجاد شود که وظیفه‌اش نظارت بر اجرای بهینه فرآیند باشد.
-کارکنان با وظایف مکمل، حتی با مهارت‌های متفاوت، کارها را به یک ناظر مشترک تحویل دهند.
-فناوری اطلاعات یک توانمندساز کلیدی برای اجرای BPR است.
این ایده‌ها مربوط به نسخه اولیه BPR بود. بنیانگذاران این نظریه Hammer و Davenport، Champy و short " تمرکز بر حذف گلوگاه‌ها"، برای بهینه‌سازی و مهندسی مجدد "فرایندهای موجود" را رد کردند و معتقد بودند فرایندها باید یک بار دیگر از آغاز طراحی شوند.
در مدل آنها، شیوه فرآیندمحور جایگزین شیوه وظیفه‌محور می‌شد، به علاوه آنها به نقش ضروری IT در تغییر شکل فرآیندها معتقد بودند.
رابطه BPR و فناوری اطلاعات
Hummer فناوری اطلاعات را پیش‌برنده کلیدی، برای تغییرات در BPR اعلام کرد.
او IT را ابزاری ضروری، برای مقابله با فرضیات منسوخ درباره تکنولوژی، افراد، اهداف سازمانی، قوانین معرفی کرد و قلب BPR را اجتناب از قوانین و اصول منسوخ شده و توقف تفکر و شناخت به آن روش‌ها دانست که در لایه‌های منطق و زیرین عملیات و فرایندها ریشه دارند.
(Davenport & Short) در سال ۱۹۹۰ قابلیت‌های نقش IT در BPR را بدین ترتیب خلاصه کردند: تراکنشی، مکانیزه سازی، تحلیل، اطلاعات، ترتیبی، مدیریت دانش، رهگیری، از میان برداشتن فاصله فیزیکی، دسترسی بی واسطه کاربر به اطلاعات موردنیاز.
نتایج اجرای نسخه اولیه BPR
در سال ۱۹۹۶ تحقیقی پیرامون تأثیر پروژه‌های BPR انجام شد. در این تحقیق ۳۱ دپارتمان تمام- فرآیند نامگذاری شدند؛ بدین معنا که این دپارتمان‌ها فرایندهای تولید، وظایف پشتیبانی و برقراری تعامل با مشتری را انجام می‌دادند و ۵۵ پروژه مابقی به روال سنتی- وظیفه‌ای کار می‌کردند (کار آنها تنها تولید بود) مقایسه صورت گرفت.
نتیجه نهایی عجیب به نظر می‌رسید! دپارتمان‌های فرایندمحور در چرخه انجام خدمات یا تولیدشان سریع‌تر نشده بودند!
نتایج نشان می‌داد ۷۰- ۵۰ درصد پروژه‌های مهندسی مجدد فرایندها شکست خورده و در عمل ۱۶درصد موارد از پیاده‌سازی BPR رضایت داشتند. تحقیقات بیشتر نشان داد:
دپارتمان‌های فرایندمحور با شیوه مدیریتی پرورش حس مسئولیت جمعی، چرخه انجام کار ۷.۴ برابر سریع‌تر -نسبت به سازمان‌هایی که این شیوه‌ها اجرا نشده- داشتند.
این تمرینات شامل شغل‌هایی با همپوشانی وظایف، پاداش تیمی، فضاهای کاری باز و روال‌های مشارکتی بود.
نتیجه جالب دیگر آنکه سازمان‌های با شالوده فکری سنتی-وظیفه‌ای که شیوه فرآیند محور جدید در آنها اجرا شده بود: ۳.۵ برابر چرخه کارها کندتر از سازمان‌های با طرز فکر سنتی و اجرای وظیفه‌ای بود!
نتیجه این تحقیق اهمیت طرز فکر مدیریتی و تمرینات آن را ثابت می‌کند: تغییر ساختار سازمانی صرف، باعث پیشرفت و بهبود سازمان‌ها نخواهد شد و لازم است تغییرات سازمانی با تمرینات و طرز تفکر جدید برای بهبود و پیشرفت سازمان‌ها همگام شوند.
در واقع یکی از بزرگ‌ترین موانع BPR اولیه بی‌توجهی به بخش انسانی تغییرات است.
اجرای تغییرات در سازمان‌ها عملاً چه بازخوردی دارد؟
تغییرات رادیکالی به جای اصلاح وضعیت موجود، شروع به طراحی فرآیند از آغاز می‌کند. در دنیای تئوری و ایده‌آل، تغییرات باعث ایجاد رقابت و طرح‌های ابتکاری فرایندهای کسب و کار می‌شود، ولی در عمل واقعاً چه اتفاق می‌افتد؟
در عمل کاملاً متفاوت است، BPR اغلب برای بازسازی سازمان‌هاست و تغییر روالی که کارکنان به آن مأنوسند، برای آنها موضوعی ناخوشایندست و باعث مقاومت در آنها می‌شود.
دستورالعمل BPR اولیه حائز هیچ پیشنهاد و راهنمایی خاصی برای مدیریت تغییرات سازمانی و منابع انسانی نداشت، مدیریت تغییر در بسیاری از پروژه‌های BPR تنها شامل آموزش و نقش‌های ارتباطی می‌شد.
دیدگاه پیاده‌سازی بالا به پایین و مدیریت ناکافی تغییرات در BPR منجر به مقاومت شدید کارکنان و مدیران میانی شد. به علاوه، پیاده‌سازی BPR اولیه بسیار فنی و متمرکز بر فرایند بود.
اغلب این تغییرات بدون همگام‌سازی‌های لازم سازمانی بود که منجر به سنجش نیمه‌کاره فرایندهای بین وظیفه ای جدید (Cross-functional) می‌شد، نبود مالکیت مشخص فرآیند اغلب منجر به سردرگمی و نارضایتی در مشارکت افراد گردید.
دلایل شکست BPR
از نظر King نتیجه BPR وابسته به افرادی است که آن را انجام می‌دهند، میزان اشتیاق افراد برای خلاقیت و استفاده از ریز دانش ایشان برای بازمهندسی کسب و کار، عوامل اصلی موفقیت در BPR است.
از دید کلی بزرگ‌ترین موانع بازمهندسی عبارتند از:
-عدم التزام به مدیریت متعهد و رهبری
-حیطه‌های نامعین و انتظارات غیر واقعی
-مقاومت در برابر تغییر
مقاله "بازمهندسی فرآیندهای کسب و کار و نوآوری های کسب وکار" به بررسی عوامل مؤثر بر BPR می‌پردازد و به شکل همه‌جانبه‌ای، از زوایای مختلف و با نظر دانشمندان صاحب‌نظر در این زمینه، این عوامل را بررسی می‌کند، مهم‌ترین این عوامل به شرح زیر است:
موانع اجرایی BPR
-حامیان مخالف
-نگرش مدیریتی: "این کار را برای من انجام بده"
-تمرکز بر کاهش هزینه
-توجه ناکافی بر مسائل فنی
"موانع سازمانی" BPR
-شرایط مالی غیرمنصفانه
-تعدد پروژه‌های فعال
-ترس و بدبینی
-جبهه‌گیری و مقاومت از سوی کارشناسان سیستم‌های اطلاعات و منابع‌انسانی
پیش‌نیازهای اجرای BPR
-تعهد و حمایت مدیران ارشد
-انتظارات واقع‌گرایانه
-مشارکت کارکنان و اختیار دادن به ایشان
-زمینه استراتژی رشد و توسعه در سازمان
-چشم‌انداز مشترک
-شیوه‌های مدیریتی صحیح
-مشارکت افراد مناسب به صورت تمام وقت (در پروژه عملی CIGNA برای این موضوع شعار: BPR "روشی برای زندگی" در نظر گرفته شده بود)
-هزینه کافی
مقدمات راهبردی BPR
-توسعه و اولویت‌بندی اهداف
-تعریف ساختار فرآیند و فرضیات
-شناسایی ترتیب مؤثرتر فرایندها
-شناسایی محصول جدید و فرصت‌ها در بازار
-هماهنگی و همسو سازی تلاش‌های بازمهندسی
-توسعه راهبردی منابع انسانی
نکته حائز اهمیت تکمیلی این که: از آنجا که BPR طبیعت دگرگون‌کننده یا حتی ساختارشکن دارد، لازم است مدت زمان پیاده‌سازی و شیوه سرپرستی مناسبی برای مدیریت تغییرات و مواجه با موقعیت‌های پیش‌بینی نشده در نظر گرفته شود.
(Caronو Jarvenpaa و Stoddard) برندگان جایزه برترین مقاله بین‌المللی SIM سال ۱۹۹۴ برای مقاله "بازمهندسی کسب و کار در مؤسسه CIGNA، تجربیات و آموزه‌هایی از ۵ سال"، به بررسی BPR در پروژه CIGNA پرداختند (CIGNA یک شرکت راهبر در زمینه بیمه و سرویس‌های مالی در آمریکا و سراسر جهان است.
از سال ۱۹۸۹ تا ۱۹۹۳، سیگنا بالغ بر ۲۰طرح را بازمهندسی کرد، که منجر به بیش از ۱۰۰ میلیون دلار، صرفه‌جویی شد.
هر یک دلار صرف شده در بازمهندسی این پروژه، ۲-۳ دلار سود برگرداند.
در پروژه‌های پربازده سیگنا: هزینه عملیاتی ۴۲% کاهش یافت، زمان چرخه‌ها بیش از ۱۰۰% بهبود داشت، رضایت مشتریان بیش از ۵۰% و کیفیت بیش از ۷۵% بهبود داشت) و به این نتایج رسیدند:
"بهتر است سازمان‌ها ابتدا بخش کوچکی را برای تغییر انتخاب کنند (برای مثال: پایلوت پروژه CIGNA) و تغییر را مدیریت و هدایت کنند، طرز تفکر سازمانی را تغییر داده و حمایت سیستم‌های اطلاعاتی و منابع‌انسانی را جذب کنند. در پروژه CIGNA تغییرات از مدیر ارشد فناوری اطلاعات آغاز شد و به عوامل منابع‌انسانی نیز اختیار تأکید درباره این پروژه داده شد".
در سال ۱۹۹۴ ،King دلایل عمده شکست BPR را تمرکز زیاد بر جنبه‌های فنی و در عین حال کم‌توجهی به ابعاد راهبردی اعلام کرد.
آیا این نتایج منجر به شکست و احراز ناکارآمدی BPR شد؟
بررسی پروژه‌های موفق BPR نتیجه دیگری هم داشت. تحقیقات McKinsey در سال ۱۹۹۳ نشان داد که پروژه‌هایی که به طور گسترده و عمیق از BPR استفاده کردند، بالاترین منافع کسب و کار را به دست آوردند.
این تحقیقات که ۲۰ کمپانی مجری BPR را مورد بررسی قرار داده بود، نشان داد ۶ شرکت موفق به کاهش میانگین ۱۸ درصدی در هزینه‌ها، BPR را در تمامی"فرایندهای کلیدی" و عناصر سازمان مورد استفاده قرار داده‌اند.
از دیدگاه مکنزی بازمهندسی فرایندهای کسب و کار، بایستی در منظرهای ذیل، بررسی و انجام گردد:
-نقش‌ها و مسئولیت‌ها
-اندازه‌گیری عملکرد
-ساختار سازمانی
-فناوری اطلاعات
-مهارت‌ها و ارزش‌های مشترک
طبق نظر مکنزی هر چقدر تغییرات در تمامی منظرهای فوق، بنیادی‌تر باشد، نتایج مثبت‌تری حاصل می‌گردد.
پس از آن Teng و همکارانش تحقیق دیگری را منتشر ساختند که در آن پروژه‌های موفق BPR در سال ۱۹۹۸ مورد بررسی قرار گرفت. از دیدگاه Teng لازم بود، دو منظر:
-گردش کار فرایندها
-فرهنگ سازمانی
نیز در بازمهندسی فرایندهای کسب و کار مورد بررسی قرار گیرد. Teng نیز همانند مکنزی به این نتیجه رسید که میزان بنیادی بودن تغییرات در سازمان‌ها (تغییرات در تمامی منظرهای هفت‌گانه) با موفقیت پروژه‌ها رابطه مستقیم دارد.
شیوه BPR اولیه، تغییرات رادیکالی را به کارکنان تحمیل کرد؛ با بررسی نتایج ناشی از پیاده‌سازی‌های عملی این شیوه، نقاط ضعف آن خودنمایی کرد و منجر به اصلاح مراحل BPR به شیوه زیر شد:
از این تحقیقات می‌توان نتیجه گرفت که:
فرایندها و طراحی‌های فنی، عوامل موفقیت BPR نیستند؛ طراحی اجتماعی (فرهنگ‌سازی)، شیوه اجرای تغییر فرایند و توانایی ارزیابی مهندسی مجدد فرایندها، عوامل مؤثر بر پیاده‌سازی موفق BPR است.
مدیریت تغییر و بخش انسانی پیاده‌سازی، اهمیت بیشتری از خود راهکارها دارد.
نتایج BPR اولیه، منجر به ایجاد قاعده جدیدی برای اجرای BPR نسل بعد شد. تجدیدنظر BPR، بر بافت فرهنگی سازمان‌ها متمرکز شد.
بنیانگذاران از تغییرات اساسی که در شیوه تفکر BPR اولیه بود، دست کشیدند و بر اهمیت افراد و مدیریت تغییر در پیاده‌سازی تکیه کردند.
به جای تغییرات بزرگ و بنیادی با طیف وسیع، تفکر BPR جدید بر پایه فرآیندهای کسب وکار، تکنولوژی و سیستم‌های اجتماعی (فرهنگ) بنا شد.
البته هدف، تغییر کلی فرهنگ سازمانی نیست، بلکه تنها تغییر جنبه‌هایی از فرهنگ است که هنگام پیاده‌سازی مهندسی مجدد، اهمیت دارد.
ایجاد شغل‌های چندمهارتی و چرخش شغلی می‌تواند باعث تقویت فرهنگ تبادل مهارت‌ها شود.
اجباری کردن تغییرات به تنهایی، بدون شک، مقاومت زیادی به بار می‌آورد و با علم به اینکه تغییر عمده در یک سازمان بسیار به شکست نزدیک است، تمرکز بر جهش‌های کوچک انتخاب عاقلانه‌ای است.
در پروژه‌های شامل تغییر، اغلب جلب اعتماد آراء مختلف در سازمان‌ها در آغاز پروژه، بسیار آسان‌تر و پیش‌برنده‌تر است و نقش قابل توجهی در کاهش زمان پیاده‌سازی دارد. اگرچه IT نقش توانمندکننده‌ای دارد، در تفکر جدید اهمیت کمتری دارد.
اگر به جای آنکه سیستم باعث تغییر باشد، افراد منجر به تغییرات شوند، موفقیت حاصل می‌شود و این نکته‌ای کلیدی است.
در انتها خلاصه می‌شود در BPR جدید آرمان سازمانی، هم‌چنان همان هدف نهایی سازمان است، ولی مسیر دستیابی به این هدف، به جای یک مرحله عظیم، زنجیره‌ای از مراحل کوچک است.
منبع: پایگاه دانش BPM رایورز
دریافت لینک صفحه با کد QR
