درست زمانی که فکر می‌کنید فرآیندها مایه نجاتتان هستند، همان فرآیندها تبدیل به نقطه ضعفتان می‌شوند.

درست زمانی که فکر می‌کنید فرآیندها مایه نجاتتان هستند، همان فرآیندها تبدیل به نقطه ضعفتان می‌شوند.


به همین دلیل است که بسیاری از شرکت‌هایی که سعی کرده‌اند تا بهترین کارها را در بخش فروش به کار ببرند(همان کارهایی که ممکن است شما آنها را رمز موفقیت موفق‌ترین فروشنده‌ها بدانید)، با این وجود هم‌چنان در این بخش با مشکل مواجهند.

برنت آدامسون (Brent Adamson)، متیو دیکسون (Matthew Dixon) و نیکلاس تومان (Nicholas Toman) در نظریه کسب و کار هاروارد می نویسند: «حتی با وجود رهبری که کاملا با فرآیندهایی که تاکنون به‌خوبی عمل کرده‌اند تطابق پیدا کرده‌است. عملکرد فروش به طور نامنظمی رشد می‌کند.»

در حال حاضر شرکت‌ها گزارش داده‌اند که چرخه فروش طولانی‌تر شده، نرخ مکالمات پایین‌تر آمده، از اعتبار پیش‌بینی‌ها کاسته شده و حاشیه‌ها فشرده‌تر شده‌اند (تفاوت‌ها کمتر شده‌اند) که می‌توان نتیجه‌گیری کرد که ماشین فروش، در حال خاموش شدن است.

به‌طور واضح نویسندگان می‌گویند: دیگر الگوهای قدیمی، جواب نمی‌دهند. سازمان‌هایی که دارای «جهت‌یابی قوی فرآیند، خطوط مشخص اختیارات و نظارت کامل از طریق قوانین» همراه با «فضایی رقابتی که از جمله ویژگی‌های آن مسابقات مکرر، مبارزات انتخاباتی و به‌روزرسانی منظم لیست رقبای صدرنشین است» و نیز «توجهی دقیق به معیارهای کوتاه‌مدت» دارند، اغلب به سودآوری نمی‌رسند.
در‌ عوض، سازمان‌هایی که بیشتر بر «قضاوت فردی نمایندگان خود تا پیروی از پروتکل‌ها» تأکید دارند و تمرکز مدیریتی‌شان بیشتر بر «فراهم نمودن راهنمایی و پشتیبانی است تا بازرسی و دستور دادن»، بیشتر سود برده و از مزایای بیشتری برخوردار می‌گردند.

پیتر دراکر (Peter Drucker)، حامی سرسخت رویکرد دومی بوده و احساس می‌کرد که مدیریت خودکنترل‌گر، نیازمند «بازنگری کامل» در مورد رویکرد شرکت‌ها به فرآیند می‌باشد.
دراکر در کتاب «امور مدیریتی» می‌نویسد: «فرآیندها تنها در جایی کارآمدند که دیگر نیازی به قضاوت نیست.»

به عبارت دیگر، در موقعیتی تکراری برای کسانی که سر و کار داشتن با قضاوت دیگر فراهم و آزمایش شده است.
در واقع این آزمودن فرآیندی خوب بوده که موقعیت‌هایی را که با الگو سازگار نیستند، اما نیازمند رسیدگی ویژه و تصمیم‌گیری بر مبنای قضاوت هستند، شناسایی می‌کند؛ ممکن است این اتفاق حتی برای فرآیندهای بسیار متداول نیز رخ دهد.

ایده «ماشین فروش» در کسب‌و‌کار بسیار رایج است، چرا که به‌دست آوردن نظم و شفافیت و محدود‌کردن قضاوت‌های فردی و دلخواه، امری طبیعی است.

ولی همان‌گونه که دراکر عنوان می‌کند، این وضعیت می‌تواند به سادگی موجب شود که مدیران «توسط فرآیند هیپنوتیزم شوند». به‌ علاوه ممکن است موجب به‌وجود آمدن حجم زیادی کاغذبازی شود.

دراکر یک شرکت بزرگ بیمه را مثال می‌زند که سازمان مرکزی بسیار قوی ساخته (که به مسائلی مانند نرخ تجدید، توافق دعوی‌ها، هزینه‌های فروش، شیوه‌های فروش و غیره می‌پرداخت) و بدین منظور، مدیرانی نیز استخدام نمود تا هزاران گزارشی را که اطلاعات موردنیاز را تأمین می‌کرد، تهیه کنند.

نتیجه چه شد؟ دراکر می‌گوید مدیران ارشد چیزهای زیادی درباره اداره‌کردن یک شرکت بیمه یاد گرفتند، اما عملکرد واقعی نسبت به همیشه افت بیشتری داشت.

یک کسب‌و‌کار چگونه می‌تواند بدون اینکه زندانی فرآیندها شود، آنها را تدوین کند و به عنوان اهرمی برای رسیدن به مقصودش از آنها استفاده کند؟

منبع: پایگاه دانش BPM رایورز