در واقع مزایای BPM به طراح وابسته است و فرآیندها را باید به گونه‌ای توسعه داد که منطقی بوده و بیش از حد پیچیده نباشد.

دلایل بسیار خوبی برای پذیرش مدیریت فرآیند کسب‌وکار به عنوان یک رویکرد و سیستم مدیریت فرآیند کسب‌وکار به عنوان یک تکنولوژی وجود دارد.

مزایایی که می‌توان به دست آورد، بسیار "قابل‌توجه" هستند، اما می‌توانند تحت تأثیر طراحی فرایندهای پیچیده، تضعیف گردند.
چنانچه فرایندی که شما در قالب BPMN یا BPEL طراحی نمودید، همانند کدهای اسپاگتی (پیچیده و نامفهوم) باشد، بنابراین فرایند شما چابک (Agile) و مقرون به صرفه نخواهد بود.
هم‌چنین بعید است که بتواند تجربه مثبتی را به مشتری ارائه دهد و علاوه بر این مورد، امکان بهبود مستمر فرایند هم کار ساده‌ای نخواهد بود.
در واقع مزایای BPM به طراح وابسته است و فرآیندها را باید به گونه‌ای توسعه داد که منطقی بوده و بیش از حد پیچیده نباشد.

در واقع در تجربه کار با مشتریان، درمی‌یابیم که فرآیندهایی که در حال طراحی هستند، بیش از حد پیچیده می‌باشند.
معمولاً علت این پیچیدگی‌های بیش از حد این است که تصمیم‌گیری‌های درون این فرآیندها، شناسایی نشده و به طور مجزا، مدیریت و مدل شده‌اند.
در عوض، تعداد زیادی از درگاه‌ها (Gateways) و انشعابات برای مدیریت منطق و قوانین کسب‌وکار از طریق فرآیند گسترش یافته است.
وظایف دیگر به عنوان کارهای دستی مشخص می‌شوند که برای راهنمایی کاربران در تصمیم‌سازی نمایش داده می‌شوند.

به جای ترکیب نمودن فرایندها و تصمیمات، بهتر است از یک رویکرد واحد (BPM) و یک ابزار واحد (BPMS) استفاده کنیم و به علاوه تفکیک این موارد را به مشتریان واگذار کنیم؛ در نتیجه مشتریان قادر خواهند بود تا موارد ذیل -که در ارتباط با فرآیندها هستند- را تشخیص داده و به صورت جداگانه، طراحی و مدیریت نمایند:

-تشخیص تصمیمات
-اعتبارسنجی
-تعیین واجد شرایط بودن
-محاسبه قیمت
-انتخاب عبارات مناسب
-ارزیابی ریسک

مشتریان از یک سیستم مدیریت قوانین تجاری یا یک موتور تصمیم‌گیری به منظور مدیریت تصمیمات استفاده می‌نمایند.
استفاده از یک روش طراحی به صورت تفکیک‌شده و ماژولار و نیز استفاده از یک ابزار طراحی شده برای مدیریت تصمیمات، منجر به ساده‌سازی فرآیند و تصمیم‌گیری‌ها می‌شود.
تصمیم‌های خروجی و فرآیند به طور معمول -با استفاده از معماری SOA- با یکدیگر همکاری می‌نمایند تا نتیجه تجاری مطلوب، تأمین گردد.

هنگامی که تصمیم‌ها به این صورت تفکیک می‌شوند، به ویژه در مواردی که در ابتدای فرآیند این اتفاق رخ می‌دهد، بهبود چشمگیری در پردازش تراکنش‌ها و همچنین کاهش موارد مشابه در زمان اجرا و یا پیچیدگی اجرای فرایند، صورت می‌پذیرد.

این امر به ویژه در فرآیندهای ثبات یافته اصلی سازمان، صادق است. فرآیندهایی که در لبه‌ یک کسب‌وکار هستند، اغلب پایداری کمتری دارند و به علاوه، به سرعت در حال تکامل هستند.
هیچ‌کس صد در صد مطمئن نیست که فرآیند چگونه باید باشد و بنابراین بر اساس تجربه، تغییرات زیادی خواهد کرد.
بعضی از این فرآیندهایی که در لبه‌ کسب‌وکار هستند، هیچ‌وقت به ثبات نمی‌رسند.
در این فرآیندها تصمیم‌گیری‌ها به صورت پویا هستند، رسمی‌سازی آن‌ها سخت‌تر است و نیاز است که قابل‌انعطاف باقی بمانند. با این حال فرآیندهای اصلی، باثبات‌تر هستند.
تمامی افراد، مسیرهای کاری فرآیند را می‌شناسد و فعالیت‌های درگیر با فرایند نیز به خوبی تعریف‌شده‌اند.
تغییرات در این فرآیندها، بسیار حساس و مهم هستند و بدون در نظر گرفتن نحوه‌ پیاده‌سازی، باعث از هم گسیختگی در سازمان می‌شوند.

در این فرآیندها، آنچه تغییر می‌کند، تصمیم‌ها و کسب‌وکار مرتبط با آن تصمیم‌هاست که در این خصوص می‌توان به موارد زیر اشاره نمود:

-مسائلی که مشتری را برای قرار گرفتن در این سطح از برنامه وفاداری، واجد شرایط می‌سازد
-هزینه و قیمت این سیاست برای یک مشتری معین، مشخص می‌گردد
-بهترین پیشنهاد نگهداری، تعیین می‌گردد.
-در صورتی که این تصمیم‌ها شکسته نشوند، تغییرات ایجادشده در تصمیم‌ها ممکن است -به اشتباه- به عنوان تغییرات فرآیندی تعبیر شوند.

در ضمن فعالیت‌ها، توالی آنها و هدفشان، مثل گذشته باقی خواهند ماند. به واقع رفتار تصمیم‌گیری در یک فعالیت خاص، چیزی است که تغییر می‌کند.

همچنین این فرایندهای اصلی، نقطه کانونی برای تعادل بین استانداردسازی/ جهانی‌سازی و انعطاف‌پذیری/محلی‌سازی هستند.
بسیاری از شرکت‌ها خواهان فرآیندهای استانداردی هستند که در سراسر جهان اجرا می‌گردند، با این حال، در زمان پیاده‌سازی، آن‌ها متوجه می‌شوند که تغییرات محلی یا وجود استثناء در محصولات خاص، این تلاش برای استانداردسازی را تضعیف می‌نماید.
در نهایت می‌بایست به این مورد اشاره نمود که "فرآیند استانداردسازی جهانی با صدها استثنای محلی" همراه است.

دور از حالت ایده‌آل است که سازمان مجبور به مدیریت فرآیندهای پیچیده می‌شود – بر خلاف پیش‌بینی‌ها فرآیند واقعی صدها عنصر بیشتر از فرآیند "ساده‌شده" اصلی دارد.
این موضوع چابکی را کاهش و خطر مواجه‌شدن با خطا و مشکلات را افزایش می‌دهد، توانایی گروه‌های مختلف درگیر در فرآیند را در به اشتراک‌گذاری و همکاری کاسته و کشف فرصت‌های بهبود فرآیند اصلی را مشکل‌تر می‌سازد. علاوه بر تمامی این موارد، نمودار فرآیند، شکل مناسبی نخواهد داشت.

در بسیاری از این موارد، این فرآیند نیست که به استثناهای محلی نیاز دارد؛ بلکه تصمیم درون فرآیند است و این بدین خاطر است که طراحی فرآیند اصلی به طور صریح، تصمیمات درون فرآیند را مشخص نمی‌سازد.
به عنوان نمونه در "فرایند وجوه" ممکن است با تصمیم "تخفیف مشتری چه‌قدر است؟"، استثناهای محلی رخ دهد و این در حالی است که در فرآیند سازمانی فروشنده، ممکن است تغییرات محلی در تصمیم "آیا این یک مجموعه‌ معتبر و کامل از داده‌های فروشنده است؟" وجود داشته باشد. تمامی تغییرات محلی به عنوان قوانین در تصمیم اعتبارسنجی جمع می‌شوند.

البته این باعث نمی‌شود که استثناها از بین بروند؛ اما به شما کمک می‌کند که مسائل را از یکدیگر تفکیک کنید – بررسی فرآیند در مدیریت فرآیند، بررسی تصمیم در مدیریت تصمیم – و استفاده از فناوری ایده‌آل مناسب برای مدیریت بسیاری از قوانین و فهمیدن موارد درست برای اعمال آن (یک سیستم مدیریت قوانین تجاری).

اغلب شرکت‌ها هر دو نوع از فرآیندها را دارا بوده و بنابراین مجبورند که تصمیم‌ها را نیز مانند فرآیندها مدیریت کنند.
اگر آن‌ها از ابتدا روی فرآیندهای اصلی تمرکز کنند، به احتمال زیاد، قوانین را پذیرفته و لذا از همان ابتدا بر روی تصمیم‌ها تمرکز می‌کنند؛ اما اگر در ابتدا روی فرآیندهایی که در لبه‌ یک کسب‌وکار هستند، تمرکز کنند، در کوتاه‌مدت با احتمال کمتری، ارزش قوانین و تصمیم‌ها را درک کرده و به طور کلی بر روی فرآیند تمرکز خواهند نمود.

منبع: پایگاه دانش BPM رایورز