ایتنا - تحول دیجیتال علاوه بر فرایندهای عملیاتی کسب‌وکار، بر محصولات کسب‌وکار، ساختار سازمانی و نیز مفاهیم مدیریتی در سازمان، تأثیر می‌گذارد.
دوشنبه ۲۴ ارديبهشت ۱۳۹۷ ساعت ۱۱:۴۶
چگونه از دام‌هایی که مانع تحولات دیجیتالی هستند دوری کنیم؟
کسانی که به تحول دیجیتالی فکر می‌کنند، باید توجه داشته باشند که استفاده از دستاوردهای فناوری اطلاعات، به‌تنهایی، به تحول دیجیتالی در سازمان منجر نمی‌شود.
به عبارتی، ممکن است سازمان‌ها با استفاده از ابزارهای دیجیتالی، دقیقاً همان کارها و فعالیت‌های قبل از دوران دیجیتالی شدن را صرفاً با ابزاری متفاوت انجام دهند، بدون اینکه هر نوع تحول دیجیتال را تجربه کنند.
به گزارش سرویس اخبار تکنولوژی از ایسنا، تحول دیجیتال (Digital Transformation) یکی از اصطلاحات رایج در سال‌های اخیر است. این اصطلاح امروزه به‌طور گسترده در منابع مختلف و نشست‌ها استفاده می‌شود، اما همچنان تعریف واحدی که بر سر آن اتفاق‌نظر باشد، وجود ندارد.
باوجود تنوع تعریف‌ها در مورد این اصطلاح، یک محور مشترک در همه آن‌ها این است که تحول دیجیتال یک بحث سازمانی است. به‌عبارت‌دیگر، استفاده از اصطلاح تحول دیجیتال برای همه‌ی تغییر و تحولات ناشی از توسعه تکنولوژی دیجیتال در همه‌ی جنبه‌های اجتماعی و اقتصادی، غیردقیق و تا حدی تجاری محسوب می‌شود.
کریستین مت و توماس هس در مقاله‌ای تحول دیجیتالی را به‌عنوان مجموعه اقدام‌های سازمان برای به‌کارگیری تکنولوژی‌های جدید دیجیتال و بهره‌برداری از منافع آن‌ها تعریف می‌کنند.
آن‌ها تأکید دارند که تحول دیجیتال علاوه بر فرایندهای عملیاتی کسب‌وکار، بر محصولات کسب‌وکار، ساختار سازمانی و نیز مفاهیم مدیریتی در سازمان، تأثیر می‌گذارد.
در مدل ارایه شده، تأکید می‌شود که اگر استفاده از ابزارهای فناوری اطلاعات به تغییر ساختار کسب‌وکار و تغییر الگوهای ارزش‌آفرینی و به کمک آن‌ها به تغییر در دستاوردهای مالی کسب‌وکار منتهی شود، می‌توانیم بگوییم در راستای تحول دیجیتالی گام برداشته‌ایم.
از نگاه برخی کارشناسان، تحول دیجیتالی به‌عنوان یک تحول سازمانی مورد توجه قرار می‌گیرد و در سه حوزه تحول در تجربه مشتری، تحول در فرایندهای عملیاتی و تحول در مدل کسب و کار بررسی می‌شود.
در کنفرانس PLM ۲۰۱۶ نیز، مفهوم تحول دیجیتال به‌عنوان یکی از زیرمجموعه‌های بحث تحول سازمانی مطرح شد. در مجموعه سخنرانی‌ها و مقالات ارائه‌شده، جنبه‌های متعددی از تحول دیجیتال در کسب‌وکار ازجمله تحول دیجیتال در فرایند مدیریت دانش در سازمان، تحول دیجیتال در حوزه توسعه محصول، به‌کارگیری ابزارهای دیجیتال برای یکپارچه‌سازی فعالیت‌های سازمان و تحول دیجیتال و نقش آن در حوزه ردگیری محصول و نظارت بر فرایندها مورد توجه قرار گرفت.
دانشکده مدیریت و کسب‌وکار دانشگاه MIT، در یکی از مقالات خود تیتری با این عنوان داشت که: «تحول دیجیتالی، ارتباط چندانی به تکنولوژی ندارد». توجه به این نکته‌ی مهم باعث می‌شود که ما تب استفاده از ابزارهای دیجیتال را با تحول دیجیتالی اشتباه نگیریم. نویسندگان مقاله تأکید می‌کنند که تحول دیجیتالی چیزی از جنس استراتژی است. به عبارتی وقتی از تحول دیجیتالی حرف می‌زنیم، قرار نیست با ابزارهای جدید تکنولوژی و کاربردهای آن‌ها سرگرم شویم. بلکه باید به این سؤال پاسخ دهیم که با توجه به توسعه فناوری اطلاعات، چه تغییراتی باید در استراتژی کسب‌وکار خود به وجود بیاوریم. پس درواقع به مفهوم علمی این اصطلاح، یعنی تحول سازمان‌ها در عصر دیجیتال توجه داریم.
اگر منظورمان رویدادهای تکنولوژی و تأثیر آن در جامعه و زندگی انسان‌ها باشد، از اصطلاحات دیگر مانند توسعه ابزارهای دیجیتال یا ابزارهای نوین فناوری و توسعه تکنولوژی و واژه‌هایی ازاین‌دست استفاده می‌کنیم.
تحول کسب‌وکار با ریسک همراه است و رهبران موفق نحوه شناسایی و اجتناب از این ریسک‌ها را می‌دانند. رهبران کسب‌وکار در بازی پرمخاطره‌ای، برنامه‌هایی را برای بازآفرینی کسب‌وکار خود آغاز کرده‌اند اما به نقل از یکی از موفق‌ترین رانندگان خودروی مسابقه‌ای تاریخ، ماریو آندرتی، اگر همه‌چیز تحت کنترل به نظر می‌رسد، به‌اندازه کافی سریع نیستید.
دام‌های ده‌گانه تحول دیجیتالی
۱. احتیاط بیش‌ازحد
گرچه ممکن است متناقض به نظر برسد، اما بر این باوریم که شرکت‌ها باید ریسک بیشتری بپذیرند، نه کمتر. بسیاری از مدیران ارشد به برنامه‌های تحولی‌شان چشم می‌دوزند و آرزو می‌کنند شجاع‌تر بودند. در محیط امروزی، ایجاد تغییرات تدریجی مانند تغییر جای صندلی‌های عرشه در تایتانیک است.
داده‌ها هم همین داستان را می‌گویند. تحقیقات اخیر موسسه مک کنزی نشان می‌دهد شرکت‌هایی که به دنبال راهبردهای جسورانه و صف‌شکن هستند عملکرد بهتری دارند. آن‌ها سرمایه‌گذاری‌های هنگفتی در فناوری‌ها و مدل‌های کسب‌وکار جدید انجام می‌دهند، نوعی فرهنگ آزمون و یادگیری را حمایت می‌کنند که در آن هر شکست فرصتی برای بهبود است و برنامه‌هایی برای تغییر راه‌اندازی می‌کنند که کل کسب‌وکارشان را متحول می‌کند. اما پذیرش مخاطره بیشتر به معنای مخاطره‌جو بودن نیست. انجام حرکات بی‌پروا، نادیده گرفتن عقل سلیم و بی‌اعتنایی به محل ارزش می‌تواند طرح‌های جسورانه را خنثی کند.
۲- ترس از ناشناخته‌ها
هنگامی‌که تأمین اطلاعات با کمبود مواجه است، افراد دست به دامن تجربه و شهود می‌شوند. گرچه هیچ قطعیت غیرقابل تغییری در تحول دیجیتالی وجود ندارد، ایجاد مجموعه جامعی از واقعیت‌ها می‌تواند برای از بین بردن ترس‌های قابل‌فهم افراد مفید باشد.
بهترین شرکت‌ها با شناسایی محل خلق و تخریب ارزش شروع می‌کنند و تحلیلشان را به بخش یا رقبای خود محدود نمی‌کنند. این تحلیل بیرونی باید با ارزیابی جامع داخلی عمیق هماهنگ باشد. این فرآیند با ارزیابی کامل دارایی‌های شرکت (برندها، سرمایه، داده‌ها، مشتریان، محصولات، افراد) و شکاف‌های توانمندی شروع می‌شود. بهترین شرکت‌ها سپس تصویری عینی از سهم دیجیتالی خود، عناصری از کسب‌وکارشان که بیشترین ارزش‌افزوده را ایجاد می‌کنند و معایب ساختاری خود ارائه می‌کنند.
این فرآیند به استفاده از اصطلاح رایج «تحول دیجیتالی» نیز تعمیم می‌یابد که رهبران یا کارکنان عموماً درک درستی از آن ندارند. رهبران می‌توانند با تعریف و تشریح کامل معنای واقعی تحول دیجیتالی به این موضوع بپردازند، مثلاً، بهبود تجربه مشتری برای تبدیل‌شدن به برترین خدمت دهنده در دسته‌بندی مربوطه یا بهبود اساسی بهره‌وری در سراسر زنجیره تأمین.
۳- عدم تمرکز
بسیاری از شرکت‌ها فلسفه «شکوفایی صدها گل» را اتخاذ کرده‌اند که به تشویق آزمایش گسترده می‌پردازد. این رویکرد به ایجاد هیجان و یادگیری می‌انجامد، اما اگر به‌دقت مدیریت نشود ممکن است بازدارنده باشد. اجرای طرح‌های رقابتی متعدد، تمرکز مدیریت را پراکنده می‌کند و ایده‌های امیدبخشی را که برای مقیاس‌پذیری موفق نیاز به منابع دارند، با کمبود منابع مواجه می‌سازد.
قاعده‌ای کلی وجود دارد که می‌گوید مقیاس‌پذیری موفق طرح دیجیتالی در شرکتی با بیش از ۵ میلیارد دلار، سالانه به بودجه‌ای بین ۱۰ تا ۳۰ میلیون دلار نیاز دارد و تحول دیجیتالی عمده در واحدهای کسب‌وکار متعدد در یک شرکت جهانی ممکن است تا ۱۰۰ میلیون دلار هزینه داشته باشد. برای جلوگیری از بیهوده بودن تلاش‌ها، رهبران دیجیتالی هوشمند پورتفوهای خود را به‌طور منظم و مجدانه هرس می‌کنند. سرمایه‌گذاری جزئی نمی‌تواند با شرکت‌هایی که پشتوانه مالی مشارکتی دارند رقابت کند.
تمرکز بر نوع صحیح طرح‌ها نیز به همان اندازه مهم است. اغلب اوقات، کسب‌وکارها منابع را به برنامه‌هایی که دستاوردهای کوتاه‌مدت دارند تزریق می‌کنند، اما این دستاوردها مقیاس‌پذیر و پایدار نیستند و ارزش‌افزوده ایجاد نمی‌کنند. برای اجتناب از این اتلاف انرژی، هرگونه تحول دیجیتالی باید با درک نیاز مشتریان شروع شود و راهکارهایی تولید کند که نه‌تنها این نیازها را پاسخ دهد بلکه پتانسیل ایجاد بیشترین تأثیر را نیز داشته باشند.
۴- اتمام پول
برخی از تحولات دیجیتالی به این دلیل دچار مشکل می‌شوند که هزینه‌هایشان در حال افزایش است، اما رشد صرفه‌جویی‌ها یا درآمدشان بیش از زمان مورد انتظار طول می‌کشد. شرکت‌های پیشگام با هدف قرار دادن طرح‌های زودبازده آغاز می‌کنند و طوری ارزش ایجاد می‌کنند که اغلب در سه‌ماهه اول، این اقدام سرمایه خود را تأمین می‌کند. درواقع، این رویکرد می‌تواند به حدی اثربخش باشد که صرفه‌جویی‌ها یا درآمد موفق‌ترین شرکت‌ها بیشتر از مقدار لازم برای تأمین مالی تحول است.
تقویت این صرفه‌جویی‌ها و درآمدها اغلب با استفاده از ابزارها و اطلاعات، همراه با تمایل به انجام متفاوت کارها رخ می‌دهد. تیم سه نفره‌ای را در نظر بگیرید که بخش‌بندی خرد مشتریان کنونی یک شرکت مخابراتی در ایالات‌متحده را انجام داده است. تلاش آن‌ها کارایی هدف‌گیری این شرکت را تا بیش از ۴۰ درصد بهبود بخشید و هزینه بازاریابی دیجیتالی را به نصف کاهش داد. به همین ترتیب، یک خرده‌فروش آنلاین شخصی را مأمور کرد تا زمان بارگذاری صفحه را بارها بهینه‌سازی کند تا در آخر این زمان از ۱۶ ثانیه به ۶ ثانیه کاهش یافت و به همین سادگی نرخ‌های تبدیل را به میزان ۳۵ درصد افزایش داد.
اغلب این فرصت‌ها را می‌توان به‌سرعت و در هفته اول پروژه شناسایی کرد. ارزیابی سفر تصمیم مشتری نقطه خوبی برای شروع است. در بخش‌های مصرفی مانند بانکداری و مخابرات، فرآیندهای پیوستن و آماده‌سازی مشتریان جدید معمولاً فرصت‌های زیادی برای بهبود فراهم می‌کند.
۵- کمبود استعدادها
اکثر شرکت‌هایی که در شرف تحولات دیجیتالی هستند زمان لازم برای ساخت توانمندی‌ها را دست‌کم می‌گیرند. آن‌ها از نیاز به استعداد دیجیتالی آگاه‌اند، اما از نوع و مقدار آن خیر. تحول دیجیتالی در شرکتی بزرگ ممکن است در سال اول به ۱۵۰ نیروی کار تمام‌وقت نیاز داشته باشد. استخدام معاون دیجیتالی شروعی خوب اما ناکافی است.
هر استعدادیابی اثربخش باید با شناسایی مشکلاتی آغاز شود که باید حل شوند. این امر به شفافیت مجموعه مهارت‌های لازم کمک می‌کند. برای مثال، شرکتی پس از تحلیل اولیه تعیین کرد که به ۱۱ نفر با مجموعه مهارت‌های خاص - «رهبران» و «مجریان» - برای تکمیل یکی از پروژه‌های اصلی تحول نیاز دارد. این شرکت افراد درست را در یک شرکت پیشگام فناوری پیدا کرد و برای استخدام آن‌ها افزایش پرداخت ۱۰۰ درصدی را پیشنهاد کرد. بعدها و در طول در تحول، ۵۰ نفر بعدی حاضر شدند با افزایش حقوق ۲۰ درصدی استخدام شوند چراکه مشتاق همکاری با اولین افراد استخدام‌شده بودند. در کمتر از ۹ ماه، این تیم درآمد سالانه‌ای به میزان ۱، ۴ میلیارد دلار تولید کرد. این رقم بازدهی عظیمی برای سرمایه‌گذاری بود که در ابتدا ناممکن به نظر می‌رسید.
۶- فقدان نظم
چابکی و سرعت، ویژگی غالب سازمان دیجیتالی است، اما اگر به‌طور هدفمند هدایت نشود ممکن است به بی‌نظمی تبدیل شود. رهبران باید در حوزه شناسایی و کسب ارزش کسب‌وکار نظام‌مند عمل کنند که این امر با ایجاد شفافیت، رصد معیارهای مفید و پیشرفت طرح‌های دیجیتالی آغاز می‌شود.
بسیاری از شرکت‌ها روی شاخص‌های کلیدی عملکرد مبتنی بر خروجی، مانند رشد درآمد، درآمدهای دیجیتالی به‌عنوان درصدی از کل درآمد و یا کاهش هزینه‌های سرمایه‌ای، تمرکز می‌کنند؛ اما چنین معیارهای وسیعی، عواملی را که در نتیجه‌ای معین سهیم هستند، مجزا نمی‌کند. توسعه مجموعه‌ای از معیارهای ورودی‌های ساده که عناصری مانند تبدیل SEO و ترافیک برنامه را رصد می‌کنند و درعین‌حال، روشن کردن اینکه مالک هر مورد کیست و چه کسی نسبت به نتیجه پاسخگو است، بهره‌وری بیشتری دارد.
راه دیگرِ تزریق انضباط، سرمایه‌گذاری همانند بنگاه سرمایه‌گذاری جسورانه است. انتظارات صریح و حکمرانی روشن را مرتب بررسی کنید؛ تا زمانی که پروژه به نقاط عطف نرسیده یا شاخص‌های کلیدی عملکرد را برآورده نکرده، دوره بعدی تأمین مالی را شروع نکنید و نسبت به تلاش‌های ناکارآمد هیچ رحمی نشان ندهید. بهترین شرکت‌ها استقرار حکمرانی ساده، افزایش سریع و روش‌های پاسخگویی و همچنین سازوکارهایی برای اصلاح دوره هنگام عدم موفقیت آزمایش‌ها (که بسیاری از آن‌ها اجتناب‌ناپذیرند) را تضمین می‌کنند.
۷- عدم یادگیری
یکی از راه‌های قطعی شکست تحول، توقف یادگیری است. شرکت‌های موفق پاداشی برای آزمایش در نظر می‌گیرند، زیرا یادگیری از اشتباهات به شرکت کمک می‌کند تا دفعه بعد این کار را درست انجام دهد که به‌نوبه خود، خلاقیت بیشتری را به وجود می‌آورد. بازبینی تیم‌ها در گوگل نشان داد وقتی کارکنان احساس کردند که می‌توانند بدون شرمندگی و سرزنش بابت اشتباهاتشان ریسک کنند، عملکرد بهتری داشتند.
اما یادگیری اثربخش به‌تنهایی اتفاق نمی‌افتد. شرکت‌ها باید برای درس گرفتن و یادگیری در این سیستم‌ها سرمایه‌گذاری کنند. آمازون روی سیستم‌هایی سرمایه‌گذاری کرده است که برای هرچه شفاف‌تر شدن یادگیری طراحی‌شده‌اند، این سیستم‌ها داشبوردهایی دارند که نشان می‌دهد چه آزمایش‌هایی در حال اجرا هستند، چه کسی آن‌ها را انجام می‌دهد و مشتریان چگونه پاسخ می‌دهند. آزمایش‌هایی که بهترین عملکرد و طولانی‌ترین زمان اجرا را داشته باشند به‌عنوان موفق‌ترین‌ها معرفی می‌شوند.
در حوزه فناوری، برخی شرکت‌ها کدهای آزمون شده و مورد تأیید را در مخازن توسعه نرم‌افزار، مانند گیت‌هاب [۸]، نگهداری می‌کنند که توسعه‌دهندگان بعدی را قادر می‌سازد تا از دیگران یاد بگیرند، روی موفقیت‌های آن‌ها سرمایه‌گذاری کنند و بدون آزمایش‌های بیشتر، کد را در راهکارهای جدید قرار دهند.
۸- خستگی در برابر تغییر
شرکت‌ها اغلب می‌توانند منابع و انرژی را برای موفقیت چند آزمایش با رویکردهای جدید گرد هم بیاورند؛ اما حفظ سرعتِ یک تغییر بزرگ در برابر نیروی کشش سازمان موروثی [۱۰] چالشی متفاوت است. هیچ تحولی نسبت به خستگی ایمن نیست، اما گام‌های مشخصی را می‌توان برای جلوگیری از آن اجرا کرد.
بر اساس اطلاعات سایت مخابرات ایران، ممکن است مقیاس و پیچیدگیِ تغییر گروه‌ها را تحت‌فشار قرار دهد؛ بنابراین، رهبران اثربخش پروژه‌های کوچکی با نقاط عطف متناوب طراحی می‌کنند تا تیم نوعی حس پیشرفت داشته باشد. آن‌ها همچنین بر ساده نگه‌داشتن امور تمرکز دارند، مثلاً با محدود کردن تعداد شاخص‌های کلیدی عملکرد. یکی از کسب‌وکارهای مصرفی سه شاخص انتخاب کرد: مقدار و منبع ترافیک به دارایی‌های دیجیتالی، کیفیت ترافیک و نرخ تبدیل.
رهبران کسب‌وکار می‌توانند با تعیین توالیِ مناسبِ وظایف این فرآیند را طوری هموار کنند که وظایف روی همدیگر سوار شوند. برای مثال بعضی از کسب‌وکارها مؤلفه‌هایی «افقی» مانند لایه‌های مدیریت فرآیند کسب‌وکار یا پلتفرم‌های اداره مرکزی را توسعه می‌دهند که می‌توان آن‌ها را در طرح‌های متعدد به اشتراک گذاشت و پروژه‌های آینده را تسریع کرد.
۹- حرکت به‌تنهایی
اگر جهان قدیم مبتنی بر حفظ مالکانه و اختصاصی چیزها بود، دنیای جدید بر تعامل با زیست‌بوم شرکا و فروشندگان استوار است. این رویکرد می‌تواند به دسترسی سریع به بازارها، استعدادها، توانمندی‌ها و فناوری‌ها کمک کند. کسب‌وکارهای چابک با استفاده از منابع موجود، مانند نرم‌افزار منبع باز، به‌سرعت ظرفیت دیجیتالی ایجاد می‌کنند که می‌تواند بر اساس نیازها شخصی‌سازی شود. همکاری متفکرانه با فروشندگان یا شرکا برای دسترسی به توانمندی‌های جدید می‌تواند باعث افزایش فعالیت شود و به کسب‌وکارها کمک کند تا به‌سرعت درباره شیوه دیجیتالی شدن، هوشمندی کسب کنند.
در این دنیای جدید زیست‌بوم‌ها، موفقیت به درک دقیق توانمندی‌ها و مزایای فعلی شما و آن‌هایی که نیاز دارید بستگی دارد. سرمایه‌گذاری در راهبرد مبتنی بر API (لینک‌هایی که به سیستم‌های مختلف اجازه «صحبت کردن» با یکدیگر می‌دهند)، به‌قدری مهم است که کسب‌وکارها ابزارهایی را برای ادغام با بسیاری از شرکای مختلف، فروشندگان و پلتفرم‌ها توسعه می‌دهند. شرکت‌های پیشگام نیز در حال ایجاد توانمندی‌های مدیریت رابطه زیست‌بوم هستند، از تیم‌های مذاکره‌ای که شرکای بالقوه را رصد می‌کنند گرفته تا افرادی که وقف مدیریت جوامع شرکا و توسعه‌دهندگان هستند.
۱۰- حرکت بسیار آهسته
هرچقدر که فکر می‌کنید به‌سرعت در حال حرکت هستید، احتمالاً به‌اندازه کافی سریع نیستید. وقتی پای پاسخ دادن به تغییرات بازار و کسب فرصت‌های درآمدی پیش از رقبا به میان می‌آید، سرعت اهمیت پیدا می‌کند.
یکی از راه‌های افزایش سرعت، خودکارسازی فرایندها و وظایف زمان‌بر است. برای مثال، اتخاذ توسعه آزمون محور ـ نوشتن آزمون‌های خودکار برای کدها قبل از نوشتن کد اصلی، می‌تواند تا حد زیادی توسعه را سرعت ببخشد.
با در نظر داشتن عامل سرعت در ذهن، یکی از تیم‌های توسعه‌دهنده در یکی دیگر از شرکت‌ها ابزاری مشارکتی برای پیگیری عملکرد فروش، برنامه‌های کاربردی و خدمت به کار گرفت. این ابزار هر ۱۰ دقیقه یک‌بار معیارهایی جدید (فروش، پول نقد یا اعتبار، اعداد مربوط، اندازه سبد) ارائه می‌کند و تیم می‌تواند در یک نگاه نحوه عملکرد سیستم را کنترل کند. یک کانال هشدار، رهبران پروژه را قادر می‌سازد تا بررسی کنند که آیا مسئله جدید یا شناخته‌شده و بزرگ یا کوچک است تا بتوانند برای بهترین نحوه برخورد با این مسئله برنامه‌ریزی کنند. تمرکز اصلی بر واکنش سریع است، نه حصول اطمینان از عالی بودن همه‌چیز.
برای ایجاد ارزش واقعی، رهبران کسب‌وکار باید ریسک‌پذیر باشند؛ اما کسانی موفق خواهند شد که نحوه مدیریت ریسک‌های مهم را درک کنند و از دام‌هایی که می‌توانند مانع تحول شوند اجتناب کنند و درعین‌حال ظرفیت‌های سازمان‌هایشان را گسترش دهند.
کد مطلب: 52833
