ايتنا - چرا مایکروسافت با دورکاری میانه خوبی ندارد؟

مایکروسافت هشدار داده که دورکاری در بلندمدت، به نفع فضای کاری و پیشرفت آن نیست.

در طول دو سال گذشته و پس از همه‌گیری ناشی از کووید 19، بیکباره شاهد تغییر چشمگیر در دنیای کار و وضعیت ارتباطی شرکت‌ها و نیروی کارشان بودیم، چرا که برای پشت سر گذاشتن این بحران، نیازمند کم کردن ارتباطات بین افراد و پذیرش انعطاف بیشتر شدیم. اما به موازات آموختن درس‌های جدید و مثبت، جنبه‌های منفی کار نیز بتدریج خود را نشان دادند.

به گزارش ایتنا از سایبرنیوز، در یک پژوهش پیرامون آثار دورکاری که بر روی 61000 کارمند شرکت مایکروسافت انجام شده و در نشریه Nature Human Behavior منتشر شد، دیدگاه‌هایی جدید در مورد تأثیرات اضافه بار دیجیتال و خستگی کارمندان نشان داده شده است.
گفتنی است داده‌های این پژوهش بین دسامبر 2019 و ژوئن 2020 جمع‌آوری شده‌اند.

آنچه نتایج این تحقیق را خواندنی می‌کند، تفاوت جالب و پرمعنا بین دو برهه زمانیست، یعنی دوره‌ای در قبل از همه‌گیری که در آن تنها 18 درصد از کارمندان مایکروسافت از راه دور کار می‌کردند، و دوره پاندمی که در آن، غول فناوری مجبور شد در ماه مارس به طور کامل دورکاری را تجربه کند.

دورکاری، خوب یا بد؟

البته پیش از همه‌گیری، تجربه کار از راه دور، با توجه به اینکه کارمندان می‌توانستند بدون اتلاف وقت و حواس‌پرتی و جلسات بیهوده، خود را بسیار سازنده‌تر ببینند، احتمالا تجربه‌ای کم و بیش رمانتیک بنظر می‌رسید و عمدتا روشی مثمرثمر برای پیشبرد امور در میان مدیران شمرده می‌شد.
اما دوران پاندمی، این آزمایش محدود را به سطحی فراتر در اندازه بین‌المللی کشاند، و بسیاری شرکت‌ها و کسب و کارها آن را به عنوان روالی منطقی پذیرفتند، که پیامد آن، تعداد بی‌شماری ایمیل و پیام فوری و جلسات مجازی بر بستر ابزارهای گوناگون بود که در عمل، گاه کمبود وقت را نیز به دنبال داشت؛ ضمن اینکه کارکنان هم به اختیار خود می‌توانستند دوربین یا میکروفون خود را خاموش کنند و از جمع خارج گردند.

اما جنبه منفی این دوران این بود که می‌توانست بدلیل کمبود زمان مواجهه رو در رو با دیگران، برای کارکنان احساس نوعی انزوا، کاهش همبستگی، افت پویایی و عدم ایجاد ارتباطات تازه به همراه داشته باشد. از این دیدگاه، بخش زیادی از خلاقیت که محصول تعاملات رودررو، ایجاد ارتباطات جدید، گفت‌وگوهای تصادفی و تبادل ایده‌ها در محیط دوستانه و حضوری است، عملا در فضای دورکاری از بین می‌رود.

یکی از نتایج آشکار مطالعه مزبور بر روی کارمندان مایکروسافت، ضربه جدی دورکاری بر ارتباطات و تعامل بین تیم‌های مختلف بود.
ساتیا نادلا، مدیر عامل مایکروسافت با اذعان به ابن نتیجه که کار از راه دور باعث شده زمان همکاری کارکنان با ارتباطات بین گروهی تا 25 درصد از سطح قبل از همه‌گیری کاهش یابد، هشدار داد که «با این امر، ما نوآوری مجموعه خود را به خطر می‌اندازیم.»

در حقیقت درست در زمانی که با گسترش ابزارهای شبکه‌، همه گمان می‌کردند که می‌توان ایده‌ها را از طریق ابزارهایی چون ایمیل و پیام فوری و... توسعه داد، اکنون و با سپری شدن بیش از یک سال پس از آغاز دورکاری، به نظر می‌رسید که بسیاری از کارشناسان و مدیران، ارزشی را که برخوردهای اتفاقی و تعاملات تصادفی در شرکت‌ها و دفاتر برای یک کسب و کار و تجارت به ارمغان می‌آورد دست کم گرفته بودند، چرا که خلاقیت اغلب از همین نشست‌ها برمی‌آید.

مدیران در مقابل دورکاری

آنچه مطالعه مایکروسافت نشان می‌دهد اینست که ما در 18 ماه گذشته چه میزان پیشرفت کرده‌ایم. از سویی، دورکاری، ارزش سرزنده بودن، و ایجاد ارتباطات معنادار خارج از تیم را برجسته کرد، ولی از دیگر سو باید توجه کرد که «دورکاری کامل» هر چند در کوتاه مدت بهره‌وری را افزایش می‌دهد، اما خلاقیت در بلندمدت می‌تواند ضربه‌پذیر باشد.

اکنون و با درس‌های دو سال گذشته، مدیران و کارفرمایان باید ترغیب شوند تا در باره فضای کاری و اداری خود تجدید نظر کنند، به نحویکه فناوری مورد نیاز برای اطمینان از اینکه محل کار ترکیبی از بهترین‌های هر دو فضا را داشته باشد فراهم نمایند، و کارکنان امتیازات مثبت هر دو شرایط را همزمان دارا باشند.