ايتنا - تولید ناب (Lean)

شیوه ساخت یا تولید "ناب (Lean)"، متد سیستماتیک بهبود مداوم بر پایه بررسی فرآیندهای کسب‌وکار و حذف زوائد از فرآیند است. تمرکز این شیوه، بر کاهش هزینه‌های اضافی، کاهش زوائد و بهینه‌سازی روال‌های ناکارآمد است.

اصطلاحات "ناب"
تعریف مصرف‌کننده نهایی: فردی که عملاً محصول یا خدمت نهایی را مورد استفاده قرار می‌دهد. به عبارت دیگر، مفهومی در برابر مشتریان میانی مانند واسطه‌های فروش، بازاریابی، پخش، تهیه‌کننده و ... است.
تعریف ارزش (Value): هرگونه کنش یا فعالیت که به محصول یا سرویس نهایی ارزشی می‌افزاید.
تعریف اتلاف (Waste): بر اساس این تعریف، هرگونه کنش یا فعالیتی که به محصول نهایی ارزشی نمی‌افزاید، شکلی از اتلاف است.
خلاصه: واقعیت آنست که در عمل بخش کوچکی (۵تا ۵۰ درصد) از کل تلاش و زمان هزینه شده در هر سازمان، ارزشی را بر محصول یا خدمت نهایی افزوده می‌کند.
با شفاف‌سازی ارزش‌ها برای محصول یا خدمت نهایی، از نقطه‌نظر مشتری نهایی، کلیه موارد غیرضروری، اتلاف و ضایعات می‌توانند شناسایی و حذف شوند.

_{شکل۱- درصد متعارف صرف زمان در سازمان ها}

البته نمودار فوق، نتیجه خیلی خوبی را نمایش نمی‌دهد، ولی این بدان معنا نیست که هزینه صرف شده جهت اتلاف نیز نرخی با همین بزرگی دارد، در جدول زیر هزینه فعالیت های داخلی برخی صنایع آمده است:

_{شکل ۲- هزینه فعالیت‌های داخلی (دستگاه‌های چاپ روی قطعات الکترونیکی)}

تفکر ناب: تفکر ناب، دیدگاهی بود که اولین بار "هنری فورد" آن را در کارخانه خودروسازی فورد پیاده‌سازی نمود. پس از آن تای‌ایچی اونو (Taiichi Ohno) و کیشیرو تویودا (Kiichiro Toyoda) این نظریه را در خودروسازی تویوتا پیاده‌سازی کردند. اما همه‌گیر شدن این تفکر اولین‌بار در کتاب بسیار موفق "تفکر ناب، ماشینی که جهان را دگرگون می‌کند و راهکارهای ناب" نوشته جیمز ومک (James P. Womack) مطرح شد. کتاب دوم این نویسنده و دنیل جونز (Daniel T. Jones)، "حذف زوائد و ایجاد ثروت در شرکت شما" منتشر شده در سال ۱۹۹۶ در نیویورک نیز تکمیل‌کننده این دیدگاه بود. هر دو این کتاب‌ها، سبب انقلاب و موفقیت‌های چشم‌گیری در تولید سیستم‌های تویوتای ژاپن شد. این شیوه تولید "سیستم ناب" نامیده شد و در برابر شیوه سنتی تولید انبوه قرار گرفت.
نویسنده در این کتاب‌ها، دیدگاه ناب را چنین بیان می‌کند: راهکار ناب به شرکت‌ها فرصت "تعیین ارزش‌ها، ایجاد فعالیت‌ها با بهترین ترتیب، هدایت فعالیت‌ها بدون وقفه و انجام هرچه کارآمدتر فعالیت‌ها را می‌دهد". این عبارت همان اجزای ۵ اصل تفکر ناب است که در ادامه معرفی خواهد شد.

نقطه شروع مؤثر در تفکر ناب، ارزش است و تعریف ارزش تنها توسط مصرف‌کننده نهایی خدمت یا محصول قابل‌قبول است.

جریان ارزش "مجموعه فعالیت‌های موردنیاز طراحی، سفارش و ارائه یک محصول، از زمان ارائه راهکار تا راه‌اندازی آن، سفارش تا تحویل، مواد خام تا ارائه محصول در دست مشتری نهایی است".
در جریان ارزش از طراحی تا سفارش، از محصول خام تا آماده در دست مشتری سه نوع فعالیت وجود دارد که تنها یکی از آنها ارزشی افزوده می‌کند و دو مورد دیگر، در اصطلاح "مودا (Muda)" هستند. "مودا" معادل ژاپنی اتلاف است.

در ادامه این سه مورد تعریف می‌گردد:
مودای نوع اول: فعالیت‌هایی که ارزشی ایجاد نمی‌کنند ولی با توجه به تکنولوژی‌های در دسترس یا دارایی‌های موجود غیرقابل اجتناب هستند.
مودای نوع دوم: فعالیت‌هایی که ارزشی ایجاد نمی‌کنند و فوراً قابل اجتناب هستند.
مثال‌هایی از این موارد می‌تواند اشتباهات حین کار باشد که نیازمند تصحیح اند، یا افرادی که برای ادامه فعالیت بعدی منتظر فعالیت پیشین هستند، یا تولید کالاهایی که مشتری به آن نیاز ندارد.

اصول جریان ناب:

_{شکل ۳- اصول جریان ناب}

پنج اصل جریان ناب عبارتند از:
-تعیین ارزش (Identify Value)
-ترسیم جریان ارزش (Map Value Stream)
-ایجاد جریان (Create Flow)
-کشش (Establish Pull)
-جستجوی تکامل (Pursuit Perfection)

براساس این اصول، از طراحی تا راه‌اندازی، سفارش تا تحویل، ماده خام تا محصول نهایی در دست مصرف‌کننده، جریان ارزش، باید جریانی بدون هرگونه توقف، ضایعات یا روند تکراری و بازگشتی باشد.

یکی از ابزارهای کلیدی برای تشخیص زوائد، "نقشه جریان ارزش" است که نشان می‌دهد چگونه مواد اولیه و فرآیندها در سازمان شما به گردش درمی‌آیند تا در نهایت محصول یا خدمتی تولید و به مشتری ارائه شود.
در این روند، نحوه تعامل دپارتمان‌ها و فعالیت‌ها مشخص می‌شود و زوائد فرآیند، مشخص خواهند شد. با استفاده از این تحلیل می‌توانید VSM ای برای آینده بسازید، که حتی‌الامکان فعالیت‌هایی که ارزشی افزوده نمی‌کنند، از آن حذف شده باشد.
به‌نظر می‌رسد در مورد اصول اول تا سوم به اندازه کافی، صحبت شده باشد؛ اما اصل چهارم ناب یا کشش این چنین بیان می‌شود: "یک سیستم تولید آبشاری و دستورالعمل تحویل از پایین دست به بالا دست که چیزی توسط تولیدکننده بالا دست تولید نمی‌شود، مگر آنکه از سمت مشتری تقاضایی باشد" این اصل روبه‌روی مفهوم تلنبارشدگی محصول، توسط سیستم تولید است که مشتری تمایلی به خرید آن ندارد و به ناچار در انبارها ذخیره می‌شود.
اصل پنجم و پایانی ناب: تکامل است، "حذف کامل مودا یا (اتلاف) تا جایی که تمام فعالیت‌های جریان ارزش، ارزش‌آفرین باشند".
این اصل، چرخه تولید ناب را به فرآیندی بی‌نهایت بدل می‌سازد، چون همیشه فعالیت‌هایی با جریان ارزش مودا وجود دارند و حذف کامل ضایعات بیشتر از آنکه هدفی دست یافتنی باشد، یک وضعیت دلخواه است.

فرآیند ناب
در تولید ناب هدف حذف هرچه بیشتر زوائد، در جهت بهبود فرآیندهاست. این فرآیند ۳ مرحله کلیدی دارد:

گام اول - تشخیص زواید
بر اساس فلسفه Lean، مهم نیست فرآیند موجود چه‌قدر مطلوب باشد، زواید همیشه وجود دارد و همیشه جای بهبود هست. این التزام، به بهبود مداوم Kaizen لقب داده شده است. لغت Kaizen معادل ژاپنی بهبود یا تغییر جهت بهبود است و به معنای تغییرات مستمر کوچک جهت بهبود است.

گام دوم - تحلیل زوائد و تشخیص علل ریشه‌ای
برای هر مورد زائد که در مرحله اول تشخیص داده‌اید، علت ریشه‌ای رخداد را تحلیل کنید. اگر یک ماشین مرتباً آسیب می‌بیند، شاید تصمیم اولیه این باشد که آن را تعویض کرده و یک نمونه جدید خریداری کنید؛ ولی تحلیل علل ریشه‌ای نشان می‌دهد مشکل واقعی استفاده کاربران ماشین است که آموزش مناسبی برای استفاده ماشین ندیده‌اند. ابزارهای دیگر دریافت علل ریشه‌ای "بارش فکری" و "نمودارهای علت و معلول (Cause and Effect Diagram)" است.

گام سوم - حل علل ریشه‌ای و تکرار چرخه
این مرحله شامل استفاده از فرآیند مناسب حل مسئله و تصمیم شما برای حل مشکل و بهبود بهره‌وری خواهد بود.

شناسایی هشت حیطه اتلاف

مزایای استفاده از شیوه ناب
-تشخیص حوزه‌های مشکل و گلوگاه‌ها
-افزایش کارایی کسب‌وکار
-اطمینان از صرف زمان کارکنان به فعالیت‌هایی که ارزش افزوده ایجاد می‌کنند
-ذخیره هزینه (کاهش سربار روال‌ها)
-ساده‌سازی فرآیندها
-اجرا مطابق قانون و مقررات و کدها – استانداردسازی فرآیندها با استفاده از اصول ناب

نتیجه‌گیری
دور از ذهن نیست که نتایج این روش بسیار مؤثر خواهد بود، جیمز ومک حتی در اولین کتاب تفکر ناب، پنج مورد کاربردی و نتایج موفقیت‌آمیز مفاهیم ناب را در فصول مختلف بررسی می‌کند: کارخانجات تولیدکننده موتور اتوموبیل پورشه و یک شرکت بزرگ تولیدی رادیاتور و دیگ‌های بخار بزرگ ژاپنی، مواردی از این بررسی بودند که همه حائز نتایج موفقیت‌آمیز و منافع در سطوح متفاوتی بودند.

آنچه مسلم است، تشخیص زوائد و حذف مستمر آنها، برای سازمان‌ها انتخابی عاقلانه و عملی سودآفرین خواهد بود. اگرچه حذف کامل زوائد از سیستم می‌تواند بسیار زمان‌بر باشد، ولی با توجه به نوع فعالیت ناب، به سرعت می‌توانید نتایج آن را در سیستم ملاحظه کنید.

منبع: پایگاه دانش BPM رایورز