ايتنا - چگونه به یک سازمان فرایند محور تبدیل شویم

مدیریت فرایندها مجموعه ای از مستندسازی های End-to-End، بهبود مستمر و نیز مجموعه فعالیت‌هایی برای برنامه‌ریزی و نظارت بر کارایی فرایندها است.
تصمیمات بر مبنای اطلاعات و بر پایه سنجه‌های رضایت مشتری، کیفیت، زمان مناسب پاسخ‌گویی به نیاز مشتری و هزینه‌ها، اتخاذ می‌شوند.
مسئولیت پایش عملکرد فرایند و تسهیل تغییرات فرایند، بر دوش مالک و یا مشاور فرایند می‌باشد. فرایندهای مدیریتی، با استفاده از فناوری مدیریت فرایندهای کسب‌وکار به میزان چشمگیری قدرتمند و توانمند شده‌اند؛ تا جایی که در نهایت یک ساختار فرآیندی برای حرکت به سوی مدیریت بر مبنای فرایند شکل می‌گیرد.

سازماندهی مجدد فرایندها (Realigning Around Processes)
تلاش‌های موفقیت‌آمیز در راستای بازطراحی فرایندهای یک حوزه، منجر به تسریع انجام تغییرات در سایر بخش‌های سازمان خواهد شد. در پاره‌ای از موارد، انجام این تغییرات به منظور بهبود فرایندهای خاص و ویژه‌ای، ضروری است. درموارد دیگر، بهبود و بازطراحی فرایند، ممکن است منجر به سوق دادن سازمان به سمت تغییرات عمده در سطح کل سازمان گردد. به عنوان مثال، می‌توان حرکت به سمت سازمانی با مشخصه مدیریت بر مبنای فرایندها (حرکت به سمت سازمان فرایندمدار) را از این قبیل دانست. به منظور سازماندهی کامل فرایندها، حوزه‌های ذیل می‌بایست توسط سازمان مورد بررسی و توجه قرار گیرد:

بین فردی (Interpersonal)
-سرپرستان و رؤسای بی‌علاقه و غیر مفید واحدها، باید به رهبرانی تبدیل شوند که خود را حلقه‌ای از زنجیره ایجاد و تحویل ارزش بدانند.
-آیا روابط میان رؤسای واحدها و مالکان فرایند به اندازه کافی احترام‌آمیز است؟ آیا بدون اعمال قوانین و دستورالعمل‌ها، خود افراد به اندازه کافی به تأثیر رفتارشان بر یکدیگر توجه دارند؟
-آیا یک شبکه غیر رسمی از روابط میان افراد وجود دارد تا تکمیل کننده و تقویت کننده ساختار رسمی سازمان باشد، به جای این که ساختار را متزلزل نماید.

ادراکی (Conceptual)
-سرپرستان و مدیران باید به جای حل بحران‌ها، به سمت روش‌های حل مسئله به صورت تیمی و به شکلی ساختار یافته و با استفاده از ابزارهای بهبود فرآیندها حرکت کنند؛ به نحوی که از وقوع بحران‌ها جلوگیری به عمل آید.
-سازمان به چشم‌انداز و استراتژی نیاز دارد تا مسیر حرکت و زمینه‌های لازم را در جهت سازمانی فرایند محور شدن، مشخص نماید. در نهایت این امر، منجر به سازمانی با ساختار افقی می گردد که با ساختار عمودی -که صرفاً مبتنی بر واحدهای سازمانی و ساختارهای وظیفه‌ای است- تفاوت دارد.
-استراتژی کسب‌وکار از طریق مکانیزم‌هایی نظیر کارت امتیازدهی متوازن، باید به فرایندهای سازمان متصل گردد.
-به جای جمع‌آوری اطلاعات و گزارش‌گیری از عملکرد واحدهای سازمانی باید گزارش عملکرد فرایندها را با برجسته نمودن نیازمندی‌های مشتریان کلیدی تهیه نمود.
-ریشه مشکلات را باید در فرایندها جستجو کرد نه در افراد.
-متدولوژی‌های فرایند نظیر ناب، شش سیگما، باز مهندسی و بهبود مستمر بایستی در سطح سازمان مورد استفاده قرار بگیرد.
-آیا مدیران اجرایی ارشد سازمان، تفکر فرایندی دارند؟ بدین معنا که، برنامه‌های سازمان را به جای این که با تخصیص وظایف محقق کنند. آیا در فرایندها و عملکرد شان به دنبال تحقق اهداف خود هستند؟
-آیا فرایندها را به عنوان دارایی‌های استراتژیک می‌بینند که بایستی پرورش و گسترش پیدا کنند؟
-آیا بین ساختار عمودی موجود بین واحدها و وظیفه‌ها و ساختار افقی مبتنی بر فرایندها، تعادل و توازن برقرار می‌کنند؟
-آیا تخصیص منابع بر مبنای نیازمندی‌های فرایندی انجام می‌گردد؟
-آیا درک مشترکی از مدیریت فرایندها -که توجه به گردش کار افقی را به جای کنترل سلسله مراتبی مورد توجه قرار می‌دهد- در سطح سازمان گسترش پیدا کرده است؟
-آیا افراد سازمان، قادر به استفاده از اصطلاح " فرایند" در برخوردهای کاری روزمره‌شان هستند، بدون اینکه به لغت‌نامه رجوع داشته باشند.

فرهنگی (Cultural)
-تعالی فرایندها به جای تعالی افراد، به ارزش سازمانی تبدیل شود.
-تصاویر، نمودارها و روایت ها باید موفقیت‌های منتج شده از بهبود فرایندها را ارائه و برجسته کرده و بر آنها تمرکز نمایند.
-آیا همکاری، میان و درون تیم‌های فرایندی در سازمان به یک ارزش تبدیل شده است؟
-آیا ضابطه‌های قوی برای جلوگیری از ایجاد مرزها و قطاع‌های ساختمانی وجود دارد؟ به عبارت دیگر، آیا به راهکارهایی جهت جلوگیری از ایجاد دیوار میان واحد‌های سازمانی اندیشیده شده است؟
-آیا راهکارهای فرایندی توسط قهرمانان هم‌راستا با فرهنگ سازمانی (که تسلط بر فرایندهای سازمان دارند) ارائه می گردد یا توسط افرادی که هیچ‌گونه اشرافی بر فرایندها ندارند؟
-آیا به خطاها و مشکلات -به جای اینکه به حساب شکست‌های فردی گذارده شوند- به عنوان فرصت و موقعیتی برای بهبود فرایندها نگاه می شود؟

ساختاری (Structural)
-یک گروه نظارتی رسمی که بر فرایندهای سازمان نظارت کند، تخصیص منابع را انجام دهد، طرح‌ها را اولویت‌بندی کند و فرایندها را با استراتژی هم‌سو نماید، موردنیاز است.
-یک مالک فرایند، یا یک مشاور به هر تیم فرایندی اختصاص دهید.
-مدیران و سرپرستانی که در اخذ تصمیمات، حجم کاری کمتری دارند، بهتر است به عنوان مربی و تسهیل‌کننده، تغییر نقش داشته باشند.
-سیستم پاداش‌دهی رسمی و بر اساس مقام و ارشدیت باید به سیستمی دانش‌بنیان تغییر یابد. پاداش‌های فردی بایستی با پاداش‌های تیمی و فرایندی جایگزین گردد.
-شرح شغل، باید به شایستگی‌های چندمهارتی و بین واحدی تغییر و گسترش پیدا کند (کارشناسان عمومی به جای متخصصان). برای این منظور لازم است، ساختار سازمان، ظرفیت جبران مهارت و دانش را داشته باشد.
-مسیر حرکت و رشد افراد، دیگر بالا رفتن از پلکان سازمان نیست، بلکه حرکت شغلی در راستای افقی خواهد بود.
-عملکرد و فرم بودجه باید تغییر نماید. به‌کارگیری متدولوژی ABC ( هزینه یابی بر مبنای فعالیت) ، منجر به محاسبه واقعی میزان سوددهی هر یک از محصولات، مشتریان و بازارها می‌گردد و بنابراین می‌توان در خصوص محصولات، مشتریان و بازارهایی کم سودده تصمیم‌گیری بهینه‌تری انجام داد.
-این سیاست باید در سازمان نهادینه شود که: هیچ تغییری در فرایندها بدون بازبینی وضع موجود و دریافت تأییدیه از مالک فرایند، نباید صورت پذیرد.

فناوری (Technological)
-نرم افزارها برای مدل‌سازی، تست و بهبود فرایندها باید مورد استفاده قرار گیرد.
-آیا زیرساخت‌های نرم‌افزاری سازمان، به‌گونه‌ای طراحی شده‌اند که اطلاعات فرایندی را در اختیار همگان قرار دهند؟

پرسنل (Individual)
-تمامی سطوح مدیریتی می‌بایست در خصوص شش سیگما، ناب، بازمهندسی فرایندها و بهبود فرایندها تحت آموزش قرار بگیرند.
-آیا پرسنل سازمان، به اندازه کافی در خصوص توصیف، شبیه‌سازی و بهبود فرایندها، توانایی و مهارت دارند؟
-آیا تمامی افراد سازمان این نکته را می‌دانند که یادگیری تحلیل فرایندها فاکتور مهمی در رشد حرفه‌ای آنها است؟
-آیا فرایند استخدام سازمان به‌گونه‌ای طراحی شده که از میان افراد کاندید، فردی انتخاب گردد که نسبت به فرایند آگاه‌تر است؟
-آیا استراتژی تشویق و ترفیع، حذف فردمحوری و به جای آن حمایت و قدرت بخشیدن به استعدادها است تا باز گردش فرایند در میان بخش‌های مختلف سازمان، پشتیبانی گردد.

سیاسی (Political)
-فرصت‌های پیشرفت شغلی تنها برای افرادی باید در دسترس باشد که به صورت موفقیت‌‌آمیزی، متدولوژی‌ها و ابزارهای فرایندی را بکار می‌برند.
-آیا عملکرد مناسب و بهینه سازمان، محرک اصلی جهت مباحثه و تصمیم‌گیری در تمامی سطوح سازمان است؟
-آیا مدیران اجرایی سازمان، از تشکیل اتحادیه جهت حفظ سمت و جایگاه خود اجتناب می‌کنند و به جای آن به صورت خالصانه برای حل مسائل و پاسخ‌گویی به آنها اقدام می‌نمایند؟

همانطور که ملاحظه می‌نمایید، فرایندمدار شدن سازمان، کار ساده‌ای نیست. به علاوه، دگرگونی و تحول در ابعاد مختلفی رخ می‌دهد که فناوری، تنها یکی از ابعاد آن است. اگرچه نرم‌افزارهایBPM ، قابلیت‌ها و مزایای گوناگونی را به همراه دارند، لیکن واحد فناوری اطلاعات، تحلیلگران کسب‌وکار و سایر افراد درگیر در طرح‌ها و برنامه‌های bpm لازم است که سازمان را به عنوان یک کل در نظر داشته باشند. به عبارت دیگر، به سازمان به عنوان یک کل بنگرند. زمانی که تمامی این ابعاد سازمان، شناسایی، مدیریت و پشتیبانی شدند، شانس موفقیت ناشی از تحولات سازمانی به میزان قابل توجهی افزایش می‌یابد.

منبع: پایگاه دانش BPM رایورز